中國企業(yè)家論壇第五屆年會在滑雪勝地亞布力召開,。此次年會不僅僅是一次論壇，更是中國

企業(yè)家的一種生活方式,。年會匯聚了中國**活躍商界領(lǐng)袖，針對業(yè)界**新潮流的觀點進行深入探

討,，是商界精英和思想領(lǐng)袖交流的平臺,。下面是北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長張維迎的精彩演講：   張維迎：尋找中國企業(yè)的基業(yè)長青之道  

          我們這次論壇的主題是中國企業(yè)的基業(yè)長青之道,，這個問題我自己考慮了幾

年,。我有一篇文章基業(yè)長青從大學(xué)看企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)世界上生命力**強組織的一

類是大學(xué),，另一類是宗教組織，**有生命力的恰恰不是以賺錢為目的的組織,。我

在老家的時候有一句通俗的話叫，棗樹三年不算死,，棗樹第四年可能會活過來,，

桃樹連續(xù)四年長得非常好,，可能第五年的時候就死了。希望中國的企業(yè)更多像棗

樹而不是桃樹,，非?？上覀儸F(xiàn)在屬于桃樹類的企業(yè)比較多。

　　有關(guān)中關(guān)村科技園企業(yè)的研究,，從95年到2003年企業(yè)的變化做了一些系統(tǒng)的分析,，我在這里給大家報告一個簡單的數(shù)字，如果我們說95年企業(yè)按照它的規(guī)模**大的20%的企業(yè),，其次的20%直到**小的20%，八年之后規(guī)模**大的20%的企業(yè)有多少家生存下來,？只有38.5%的企業(yè)生存下來，61.5%的企業(yè)在95年的時候規(guī)模**大,，2003年已經(jīng)不存在了,。再下來的38.5%的企業(yè)里面只有22.9%的企業(yè)仍然在中關(guān)村科技園區(qū)規(guī)模**大的20%，其它大部分都規(guī)?？s小了,，包括有2.1%的企業(yè)進入了中關(guān)村2003年規(guī)模**小的企業(yè)。這個是按照物源人數(shù)來劃分的,，按照企業(yè)收入劃分大體情況差不多，58.8%的原來95年時規(guī)模**大20%的企業(yè)已經(jīng)消亡了,，仍然留在**多20%的企業(yè)只有21.8%。

　　討論中國企業(yè)如何基業(yè)長青,，回顧過去優(yōu)秀的企業(yè)家、企業(yè)消失了,，為什么，這是一個非常重要的問題,。我們探討基業(yè)長青的時候，我們不可能預(yù)知未來一個時期企業(yè)能夠活下去的原因是什么,，我們現(xiàn)在只能階段性思考一些問題。就像一個人如果要一生成功那么需要很多階段的努力,，對中國的大部分民營企業(yè)來講,，也許只是我們在小學(xué)階段，現(xiàn)在的問題是怎么能夠考上初中,，上了初中之后有初中階段的問題，那時候就是怎么考上高中考上大學(xué),，大學(xué)畢業(yè)之后還要考慮怎么在社會上立足成功,。我今天講的其實也是一個階段性的問題,。要做到基業(yè)長青，**重要的是兩方面的問題,，第一個是企業(yè)自身的努力,。第二方面,，外部環(huán)境的問題,。

　　中國企業(yè)自身的素質(zhì)問題，**簡單地說,，我們的企業(yè)包括民營企業(yè),、國有企業(yè)都缺少自己的核心競爭力,。在四年前我曾經(jīng)對核心競爭力做過這樣一個定義，衡量核心競爭力：偷不去,，買不來,，拆不開,，帶不走。這也是我在第二屆亞布力論壇上的主題演講,，所有的企業(yè)都去衡量一下,，你有多少東西是別人偷不走的,，是多少是市場上買不來的，有多少是你的員工離開你拆開以后仍然帶不走的,。我們過去為什么能夠成功能夠成長,，我曾經(jīng)用一個比喻來講，過去中國改革開放之后市場機會特別多,，我們的企業(yè)家起得早抓住機會坐在洞里面一打掃就有人給你燒香，你就發(fā)達起來了?，F(xiàn)在隨著市場競爭的加劇,，這些洞已經(jīng)被占滿了,，企業(yè)下一步要發(fā)展，**重要是有沒有鑿洞的能力,。你要在巖石上面鑿洞,。

　　如何建立核心競爭力？經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變,，學(xué)會制定公司戰(zhàn)略,，學(xué)會管理大企業(yè)，學(xué)會產(chǎn)業(yè)整合和合作共贏,，創(chuàng)造自己的核心技術(shù)，建立自己的品牌,，完善產(chǎn)權(quán)制度和公司治理,，企業(yè)文化的塑造。

　　改變企業(yè)經(jīng)營理念要從賺錢轉(zhuǎn)到干事業(yè),，我們非常有名的聯(lián)想**主要的柳傳志講的是謀生。聯(lián)想在90年代生存下來,，要成功非常難,，怎么能夠從項目轉(zhuǎn)到做企業(yè),，房地產(chǎn)行業(yè)大量的房地產(chǎn)企業(yè)都在做項目而不是做企業(yè)，像王石這樣少數(shù)的企業(yè)在做房地產(chǎn)的時候一直是在做企業(yè),。我們從搞定政府轉(zhuǎn)向搞定客戶,，從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向競爭力導(dǎo)向，總我們的成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)向品牌優(yōu)勢,，從邊緣心態(tài)轉(zhuǎn)向主流心態(tài)。這個是馮侖講的一句話,，邊緣心態(tài)我們是沒有責(zé)任的,，轉(zhuǎn)到主流心態(tài)對社會對產(chǎn)業(yè)要具有相當(dāng)?shù)呢?zé)任心。中國的民營企業(yè)怎么在規(guī)范的制度下經(jīng)營企業(yè),，我們過去的制度不規(guī)范，我們利用了這個制度的空間發(fā)達起來,，但是由此我們也養(yǎng)成了好多壞毛病,，問題就是說不上我們在未來能不能改掉這些壞毛病,。我們現(xiàn)在相當(dāng)有一部分企業(yè)總是強調(diào)中國市場的特殊性，靠書本上的一套,，靠西方研究的那一套是不行的,。

　　我們看一下能夠長期做好這些企業(yè)經(jīng)常是在一些不規(guī)范的制度上試圖按照規(guī)范的辦法去做，我仍然要舉一個例子萬科,。我們?nèi)康姆康禺a(chǎn)商都是利用土地，跟政府搞關(guān)系搞到土地,，萬科靠市場上競標(biāo)拿到土地,。萬科的成本比其它企業(yè)要高，這時候怎么存在下去怎么賺錢,？一定要使你的房子比別人做得更好,，賣出更高的價格來,。而現(xiàn)在我們看到土地市場化之后，萬科原來高出20％的成本恰恰成為他的利潤,，而好多房地產(chǎn)企業(yè)這時候面臨著很多困難。我要特別講一個我在英國的故事,，我去英國考駕照,，一塊兒去有一個人開了三年車,，第一次我考過去了，他沒有考過去,，因為他在中國開車不守規(guī)矩,，一到英國開車技術(shù)很熟練，但是壞毛病很多,。我是一個初學(xué)者，學(xué)了20多天,，我拿到了駕照,，他沒有拿到,。中國企業(yè)也面臨這樣的問題，怎么改掉不規(guī)范的體制下形成的壞毛病,。

　　第二,，經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變。全世界的民營企業(yè)只有發(fā)展沒有戰(zhàn)略,，是靠機會或者我們叫機會主義來賺錢。但是企業(yè)要創(chuàng)業(yè)走向成長，這個戰(zhàn)略就變得非常非常重要,。問題是現(xiàn)在中國的很多企業(yè)沒有學(xué)會怎么制定戰(zhàn)略,，我們一看到干什么的時候,，經(jīng)常說什么能夠賺錢，我經(jīng)常說多數(shù)人認(rèn)為能賺錢而且多數(shù)人都能干的事肯定是不賺錢的事,，我們中國的企業(yè)家相當(dāng)一部分仍然停留在著實認(rèn)為賺錢,，大家都認(rèn)為賺錢他都去干,，結(jié)果生存都困難。在這里我特別強調(diào)一下關(guān)于專業(yè)化多元化的問題,，這個在中國的企業(yè)界討論多,，我不想談太多，我只想談一句話,，我們的企業(yè)家需認(rèn)識到，市場越規(guī)范,，多元化越困難,，專業(yè)化的優(yōu)勢越明顯。中國的企業(yè)在中國做事多元化也許沒事,，但是走向國際你的多元化有很大的問題。我們看到國外企業(yè)的多元化都是在某一個基礎(chǔ)上,，有核心競爭力再拓展,。中國很多企業(yè)沒有任何一方面有核心競爭力的時候就想搞多元化,，面臨國際競爭的時候是非常困難的。這里面的教訓(xùn)很多,，包括聯(lián)想本身在三年前做的多元化戰(zhàn)略和服務(wù)業(yè),，**后證明是不成功的，聯(lián)想今年調(diào)整包括收購IBM的PC,，也是它的一個重大專業(yè)化的調(diào)整。

　　第三,，怎么學(xué)會管理大企業(yè),。中國的企業(yè)家很多習(xí)慣于管理小企業(yè)，大企業(yè)和小企業(yè)**大區(qū)別是什么,？小企業(yè)的資源和信息基本都集中在企業(yè)家自己手中和自己腦子里,，而大企業(yè)的資源和信息則分散在眾多的人手里，所以企業(yè)家**重要的就是我們能夠把分散的資源和信息集中起來,，服務(wù)于一個統(tǒng)一的企業(yè)目標(biāo)。如何把企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)變成每一個人德行為,，我們怎么建立一個系統(tǒng)能力,。中國企業(yè)家很多時候缺少系統(tǒng)能力，有一些在跨國公司做得非常優(yōu)秀的管理人員一到了中國的民營企業(yè)就玩不轉(zhuǎn),，因為跨國公司的時候是靠系統(tǒng)能力，在里面扮演一個角色,，在中國企業(yè)所有的能力都要用到一塊兒運作,，這時候很容易玩不轉(zhuǎn),。你的制度建設(shè)和文化建設(shè)非常重要,。外國企業(yè)來到中國**擔(dān)心的是什么？找不到合適的職業(yè)化管理人才,，包括一些高技術(shù)的人才，他們大量從東南亞,、臺灣,、香港輸送這些管理人才到大陸。

　　怎么管理好差異化的員工,？中國的企業(yè)家過去管理員工都是一個地方來的人，或者一塊兒創(chuàng)業(yè)的人,，文化程度差不多,。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，員工的差異化越來越強,，聯(lián)想也好，TCL也好,，走向國際一個**大的挑戰(zhàn)就是怎么管理這些差異化的員工,。美國一些高級經(jīng)理人員高級技術(shù)人員愿意不愿意接受楊元慶的領(lǐng)導(dǎo)，楊元慶有沒有能力真正使得這些人忠于他,，實施他的戰(zhàn)略非常重要。差異化的員工信息不一樣，文化不一樣,，按過去的辦法可能變得非常非常難,，我自己其實也是有經(jīng)驗的,。我在2000年雇過一個德國教授**后三個月之后開除了，我沒有辦法管理他,，他的文化背景,、行為方式跟我們大家很不一樣。在這里我還要強調(diào)一下,，怎么處理好空降兵和老員工的關(guān)系，民營企業(yè)里面老員工是和你一塊兒創(chuàng)業(yè)的,，我觀察發(fā)現(xiàn)五六個人一塊兒創(chuàng)業(yè),，**后只有一個人能夠跟上形勢。華遠(yuǎn)任志強跟他創(chuàng)業(yè)的有20幾個人,，相當(dāng)一部分人沒有辦法跟他一塊兒進步，如果繼續(xù)用原來的人管理這個企業(yè),，這個企業(yè)很難玩得轉(zhuǎn),。利用新人管理企業(yè)一定要跟老員工發(fā)生很大的看法,，我們怎么解決這個問題，這是民營企業(yè)面臨的問題,。包括用友發(fā)生的事情,，都與新的制度化管理人才和企業(yè)原來不能解決老員工平衡的問題有關(guān)。

　　中國的企業(yè)怎么學(xué)會產(chǎn)業(yè)整合,，這是去年論壇的主題演講。任何一個企業(yè)只是產(chǎn)業(yè)鏈條當(dāng)中的一環(huán),，靠自己不可能做大,，我去年講了一個概念,，做大企業(yè)就是一個總承包商，下面有很多的承包商,，你怎么去疊羅漢,，怎么整合其它企業(yè)的資源,，使你在價值鏈當(dāng)中占有重要的環(huán)節(jié)這是非常重要的,。中國很多企業(yè)不會合作，不會價值分享,，我們總是怕被人騙,，好處都由我們占領(lǐng),。企業(yè)之間的合作就非常難，要把企業(yè)做大就非常困難,。我們看一下微軟的例子,，微軟很大，但是微軟整個計算機行業(yè)的生態(tài)里面產(chǎn)值和員工人數(shù)只占到0.5%,，市值占0.4％，微軟合作伙伴有38233個,。這也是一個重要的指標(biāo),，我們看一個企業(yè)多重要,，要看你的合作伙伴究竟有多少，如果你的合作伙伴非常少,，你一定不是一個大企業(yè)，一定不會是一個優(yōu)秀的企業(yè),。你要合作伙伴很多，你就有機會跟別人分享,，軟件行業(yè)我想這是一個非常非常嚴(yán)重的問題,。

　　我們怎么創(chuàng)造自己的核心技術(shù)，中國的企業(yè)過去沒有多少核心技術(shù),，現(xiàn)在隨著知識產(chǎn)權(quán)的保護，我們有沒有核心技術(shù)對于未來的發(fā)展成為一個致命的問題,。華為的經(jīng)驗在我們中國的企業(yè)包括生產(chǎn)電信設(shè)備的企業(yè)都不注重技術(shù)投入的時候,，華為將收入的20％用于技術(shù)投入,，在兩年前是華為的冬天,，現(xiàn)在華為是中國所有企業(yè)里面真正具有國際競爭力的企業(yè)，靠它的技術(shù)優(yōu)勢和技術(shù)的領(lǐng)先,。

　　關(guān)于品牌的問題,，第二屆亞布力論壇的時候我講過這樣一句話,，品牌來自信息不對稱,，說得白一點,，我們?yōu)槭裁葱枰放疲吭饺菀昨_人的東西越需要品牌,。消費者知道的越少,，你知道的越多，品牌越重要,。過去我們在局部地方市場生產(chǎn)簡單東西的時候，品牌不重要,，現(xiàn)在品牌變得重要,。我推出幾個推論，希望企業(yè)家記住,。

　　第一，價值鏈越靠近終端的產(chǎn)品,，品牌越重要,。消費品品牌價值就比生產(chǎn)資料產(chǎn)品重要得多。

　　第二,，人口流動性越高,，品牌越重要。麥當(dāng)勞為什么能夠興起,，與旅游業(yè)相關(guān),，如果沒有旅游業(yè)，居民區(qū)一個飯館就能夠打敗麥當(dāng)勞,。

　　第三，人越富有,，品牌越重要,。中國大量的企業(yè)是會給窮人賣東西,，但是不會給富人賣東西,。全中國市場上越是落后的地方,，中國企業(yè)與外國企業(yè)相比競爭優(yōu)勢越大，越到高段發(fā)達的地區(qū),，中國企業(yè)越是競爭不過外國企業(yè),。

　　第四,，技術(shù)越發(fā)達，技術(shù)含量越高,，品牌越重要,。我們知道建筑材料過去不需要品牌，現(xiàn)在需要品牌,。隨著新技術(shù)的發(fā)展，幾乎未來所有的產(chǎn)品品牌都變得重要,。

　　第五,，越是全球化品牌越重要,。全球化之后，消費者和生產(chǎn)者的距離越來越遠(yuǎn)了,，消費者越來越無知,，所以品牌越來越重要。

　　我們中國企業(yè)現(xiàn)在怎么塑造好自己的品牌變得非常重要,。過去是靠成本優(yōu)勢來發(fā)展起來的，未來我們成本優(yōu)勢能不能夠敵得過發(fā)達國家跨國企業(yè)品牌優(yōu)勢,，這是一個很大的難題。

　　公司治理結(jié)構(gòu),，怎么從為自己賺錢轉(zhuǎn)到為別人賺錢，這是公司治理結(jié)構(gòu)的核心問題,。我們大量民營企業(yè)創(chuàng)立的時候為自己賺錢,，一旦規(guī)模到一定程度以后，要外部融資為別人賺錢,，你的私產(chǎn)和公產(chǎn)的關(guān)系,，創(chuàng)維出的問題也是與此有關(guān)系。一個企業(yè)老板請客花了一萬塊錢,，下面的人認(rèn)為應(yīng)該老板自己花錢,，老板認(rèn)為公司是我創(chuàng)辦的,，難道我一萬塊錢不能包銷，就跟底下的人發(fā)生沖突,，**后兩敗俱傷,。所有企業(yè)一旦不是****的股東之后，你就有一個信托責(zé)任或者叫承信責(zé)任,，股東可以告你。未來像過去那種斂錢的辦法可能不行了,，上市之前怎么改制的問題,，我們中國好多企業(yè)我打一個比方，現(xiàn)在股票市場出問題這么多,，一個重要的原因就是過去不讓你談戀愛男女不讓見面，要見面就上床,，這就出問題了,。我們的股票是不允許進行私募，不允許前期大量多元化的股東,，形成良好的治理結(jié)果，要搞錢就要上市,，這樣問題又會非常多,。中國股市的問題不是短期內(nèi)能夠解決的，現(xiàn)在我搜集了一些案例,，有一些企業(yè)計劃在2006年上市，2002年的時候就改變我的公司治理結(jié)構(gòu),，請一些外國人當(dāng)我的獨立董事很好的專家,，他們在董事會上批評我挑戰(zhàn)我，過去我想投資什么就投資什么,，現(xiàn)在我提出的投資方案被他否了,，我一開始很難受,，慢慢適應(yīng)了,。只有經(jīng)過磨煉若干年之后再去上市，我想你才能夠監(jiān)督上市公司的行為,。

　　企業(yè)文化,，大家談的很多，我不想多談,。企業(yè)文化是什么？是全體的員工對企業(yè)的理念,、價值,、目標(biāo)、戰(zhàn)略忍痛,，是大家共同認(rèn)可的行為規(guī)范,。不像現(xiàn)在很多企業(yè)只是唱歌或者喊一個口號,，如果口號不能變成行為規(guī)則就不是企業(yè)文化。中國的企業(yè)要做到基業(yè)長青,，現(xiàn)階段這是初級階段的問題,，必須解決。

　　環(huán)境的重要性,，環(huán)境不是任何一個企業(yè)可以控制,，所謂環(huán)境就是無法控制,。我們企業(yè)家共同努力還是可以改變它的，山上的樹自身長得非常好,，長得不是一年兩年而是幾十年,，為什么這棵樹長不大，土壤問題,、環(huán)境問題,、水分問題,，這個恰恰是制約我們中國企業(yè)未來有沒有希望成為百年老店的重要條件。如果我們的國家,、政府不能解決這個問題，中國26年的發(fā)展還有后發(fā)優(yōu)勢可能會耗盡,，**后變成后發(fā)劣勢?，F(xiàn)在太多中國的政府官員,、學(xué)者還有企業(yè)家非常自豪中國發(fā)展多么得好,，但是我們忘了我們好是踏在別人的肩膀上的，看看有多少技術(shù)是我們的,，多少企業(yè)方面的著作是我們的企業(yè)家自己寫的,，大量都是翻譯的。這個是制約我們發(fā)展重要的方面,。

　　再反過來我們看一下柳總的話,，有相當(dāng)多的人對當(dāng)時的政治經(jīng)濟形勢沒有弄清楚，過早說了不該說的話,，做了不該做的事,，犯了錯或是犯了規(guī)。為什么這些企業(yè)家都犯錯犯規(guī),，如果我們的規(guī)矩老改來改去,，規(guī)矩不透明,，人家不知道你的規(guī)矩是什么，能不犯規(guī)呢,？犯規(guī)是導(dǎo)致其死亡的因素,。國外沒有這個規(guī)。我們的政府怎么修改這個規(guī)矩,，要給企業(yè)家更多的自由參考的空間,。

　　究竟什么在決定企業(yè)的規(guī)模,？我介紹一個國外的研究，有幾個結(jié)論,。市場越大,，企業(yè)規(guī)模越大；在產(chǎn)業(yè)水平上公用事業(yè),，資本密集型產(chǎn)業(yè),，高工資產(chǎn)業(yè),，R＆D密集型產(chǎn)業(yè),，外部融資低的企業(yè)規(guī)模比較大。具有有效司法制度的國家,，企業(yè)規(guī)模比較大，在制度和產(chǎn)業(yè)交叉資本密集型產(chǎn)業(yè)與資本非密集型產(chǎn)業(yè)差距越小,。

　　中國的企業(yè)外部環(huán)境來講要做到基業(yè)長青要政府釋放控制資源,，現(xiàn)在簡單說政府部門控制了70％的資源，但是創(chuàng)造30％的價值，這是**大的資源浪費,，資源配置不合理。民營企業(yè)發(fā)展,，如果政府不釋放這些資源,，那么你的整改空間非常非常有限。我**后想對國資委說幾句話,，我非常不理解在我們國家只要打著為了國有企業(yè),，為了國有資產(chǎn)增值保值的口號,，什么事都是合理合法的，這是很危險的,。無論經(jīng)濟學(xué)上還是政治學(xué)上哲學(xué)上,，找不到任何一個理由說國家的目的是為了**大化國有資產(chǎn)。我們不要看現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué),，看老祖宗孟子講的話,，民為貴,，社稷次之，君為輕,，社稷就是國家,。國家存在的目的是為了民,，政府的政策也好，政府的規(guī)定也好,，是不是人民的利益**大化，而不是**大化國有資產(chǎn),。在國外兩個寡頭機構(gòu)合并必須得到反壟斷組織的審批，我們現(xiàn)在非常厲害,，國有企業(yè)管理部門所有的兼并合并不需要任何獨立的司法審查,，不需要任何獨立的機構(gòu)進行評估,，所以我說這是非常非常危險的。如果不解決這個問題,，我想國有企業(yè)本身的增值一塊錢給社會帶來的損害是三塊五塊甚至十塊,。

　　我們企業(yè)要做到基業(yè)長青**重要還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的作用，一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人**需要的三個素質(zhì),，一個是理念,，一個是愿景,，一個是激情。只有這樣的人才能成為優(yōu)秀的企業(yè)家,，才能使企業(yè)有可能做到基業(yè)長青,。