中國一拖集團有限公司是一個擁有50年歷史的老企業(yè),，同時也是一個年輕的,、成長型的企業(yè)。在半個世紀的產業(yè)風云中,，一拖公司經歷了新中國工業(yè)發(fā)展的全過程,，可以說是大型國有企業(yè)創(chuàng)業(yè)成長、改革發(fā)展的一個縮影,。這些年,，一拖的改革發(fā)展歷程，就是一個傳統(tǒng)老國企向現(xiàn)代企業(yè)轉型的過程,。怎樣回顧過去,，面向未來,，確立一拖市場的,、開放的思維支點，不斷凝聚自主創(chuàng)新的成長動力,、體制變革的制度活力,、管理再造的經營能力，帶著這些問題我們走訪了中國一拖集團有限公司董事長、黨委書記劉大功,。

　　問：劉董事長,，從1955年10月1日破土動工開始，一拖經歷了哪幾個發(fā)展階段,，怎樣評價一拖的歷史貢獻,？

　　劉大功：50年來，一拖走過了三個發(fā)展階段,，從建廠之初到1980年,，是行政推動為特點的計劃經濟時代,；從1981年到1994年,，是機制轉換和體制轉軌階段,；從1995年至今,，則是以市場為導向的深化改革階段。前25年,，創(chuàng)業(yè)輝煌是主流；后25年,，改革探索是強音?？偟膩砜?，一拖作為新中國農機工業(yè)的長子，對我國農業(yè)生產力的進步,、民族機械工業(yè)和農業(yè)經濟的發(fā)展,、農村面貌的改變和農民生活水平的提高,，做出了歷史性的貢獻,，也創(chuàng)造了人民共和國許多光榮的“第一”,，如：第**臺履帶拖拉機誕生在這里,；第**臺輪式拖拉機誕生在這里；第**臺壓路機誕生在這里,；第**臺軍用越野載重汽車誕生在這里……一拖50年的發(fā)展歷程,，是我國農機工業(yè)發(fā)展的一個縮影,，是大型國有企業(yè)成長變革的樣本。

　　50年的歷史積淀了“東方紅”與廣大用戶的深厚情誼,。“東方紅”,，是中國**有價值的品牌之一，“洛陽”牌壓路機為行業(yè)名牌產品,。“東方紅”牌系列產品榮獲國家級榮譽稱號近百個,，東方紅柴油機,、東方紅拖拉機榮獲“全國用戶滿意產品”,，一拖公司榮獲“全國用戶滿意企業(yè)”,。為用戶創(chuàng)造價值是我們的職責，為用戶服務是我們的光榮,，廣大經銷商和用戶是真正托起太陽的人,，對此，我們永懷感激之情,，永遠真誠以待,。

　　問：孔子說“五十而知天命”?！爸敝傅氖恰爸饔^”，就是一個悟道的過程,。“天命”就是“客觀”,，對企業(yè)來說就是指企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律,。**近您一直在講要回歸原點，要用原點思維打造新的一拖,，為什么,？

　　劉大功：當計劃經濟的藩籬拆除之后,，一拖仍實實在在、真真切切存在著大量不符合市場法則和經濟規(guī)律的現(xiàn)象,。怎么辦,？必須回到企業(yè)的原點來思考企業(yè)的問題。因為本質和規(guī)律的東西,，始于企業(yè)的原點,。我們應該從原點出發(fā)去思考，去系統(tǒng)拓展,，去開啟一拖戰(zhàn)略思維的變革之旅,。

　　首先是市場化的思維原點。對于市場化的問題,，就像一個人從娘胎里出來,，就是自然人，經過后天的教育和實踐,，他逐步地從自然人轉化成了社會人,。一個人的社會化程度越高,，他適應社會的能力也就越強,。作為企業(yè),，只有通過市場化改造,，不斷地提高市場化程度,，才能適應新的經濟環(huán)境。就是說你的市場化程度越高,，你適應市場經濟的能力也就越強,，這跟人的社會化道理是一樣的,。一拖在轉型過程中，無論是結構調整,，還是體制改革，都必須始終堅持市場化的方向和要求,，其目的都在于更快地反應市場,，更好地適應市場，更廣地贏得市場,，提高市場競爭能力,。

　　第二是企業(yè)本質的思維原點?；氐狡髽I(yè)的本質來思考有兩個需要深刻認識的原點和本質理念,，一是：企業(yè)是以追求利潤為目標的功利性組織,，作為企業(yè)必須能賺錢，不會和不能賺錢的企業(yè)是可恥的,。企業(yè)價值的**大體現(xiàn),，就是使股東獲取回報、為客戶創(chuàng)造財富,、為員工創(chuàng)造崗位,、為社會創(chuàng)造價值這四者的統(tǒng)一,。但**基本,、**核心的是企業(yè)必須能夠創(chuàng)造利潤。不能制造利潤的企業(yè),，無論對股東,、對客戶，還是對員工,、對社會都是沒有價值的,。因此，對利潤持之以恒的追求,，是企業(yè)發(fā)展的永恒的動力,。二是：管理者**低的也是**重要的使命是保全公司。因為,，“活著是硬道理”,，企業(yè)只有生存下去，才會有長大的機會和發(fā)展的可能,。當經營者不能為企業(yè)探索一條可持續(xù)發(fā)展的盈利模式,，當企業(yè)長期陷入虧損，就表明企業(yè)的服務或產品不會被客戶所承認，不能為資產帶來回報或盈利的希望,，企業(yè)也就沒有存在的價值,。

　　第三是開放的思維原點。一拖雖是內陸企業(yè),，但絕對不能有“內陸思維”,。在全球經濟一體化的新的歷史背景下，對于自身具有比較優(yōu)勢的農業(yè)機械,、工程機械和動力機械等主營業(yè)務,，拓展國內、國外兩個市場,，以開放促改革,、促發(fā)展。全面提升對外開放水平,，積極主動,、從長計議，在更大范圍,、更廣領域和更高層次上,，參與國際經濟技術合作。

　　問：企業(yè)不斷發(fā)展的過程,，就是根據外部生存環(huán)境變化和自身發(fā)展需要,，不斷推進內部經濟結構調整和優(yōu)化、升級,，不斷提升企業(yè)的產業(yè)位勢和競爭能力的過程,。在這方面一拖是怎樣做的？

　　劉大功：改革開放前,，一拖公司是一個單純的拖拉機制造企業(yè),，資源配置以履帶拖拉機為核心，是一個大而全的高度集權的組織結構,。進入社會主義市場經濟體制階段,，企業(yè)必須根據這些外部環(huán)境的變化主動調整自己去適應外部環(huán)境,，不斷地致力于結構調整,，面對國有老企業(yè)體制僵化、機制不活,、觀念陳舊,、效率低下等慣性作用，我們總結經驗教訓,，根據外部條件的變化,，分析、評估內部的組織能力,，制定了科學管理資源,，尋求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢,，調整產品結構，構建農業(yè)機械,、工程機械和動力機械三大主營業(yè)務,，發(fā)揮比較優(yōu)勢，集中力量把三大板塊做強做大,，形成支柱產品多元化格局,。

　　從一拖公司的歷史來看，堅持引進,、消化,、改進、創(chuàng)新的路子,，不斷提升企業(yè)的產業(yè)位勢和競爭優(yōu)勢,，是一個基本做法。例如,，在引進意大利菲亞特拖拉機技術,、德國寶馬壓路機技術、英國里卡多柴油機技術等基礎上,，經過消化,、吸收和再創(chuàng)新，使大型輪式拖拉機,、壓路機和柴油機產品成為擁有自主知識產權,、具有知名民族品牌的支柱產品，并領先國內同行業(yè)水平,。立足比較優(yōu)勢,，推進自主創(chuàng)新，打造民族品牌,，追求技術進步,，為一拖公司構建相關多元化產業(yè)格局、實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展注入了強勁動力,。

　　問：作為一個特大型國有企業(yè),，要想從根本上激發(fā)企業(yè)的活力，還應該進行體制變革,，努力構建持續(xù)發(fā)展的制度平臺,，一拖集團是如何構建這個平臺的？

　　劉大功：的確是這樣,，從制度上比較,，改制企業(yè)比不改制企業(yè)的效率要好，民營企業(yè)比國有企業(yè)效率要高得多。制度,、體制上的劣勢必然反映在管理粗放,、效率低下、市場競爭動力不足等問題上,，所以國有企業(yè)深化產權制度改革,，推進混合所有制經濟，絕不能再猶豫,、再遲疑,。

　　一拖根據企業(yè)實際情況，從兩個層次開展體制創(chuàng)新：第一個是集團公司層面,。一拖于2001年實施了債轉股,，由過去的國有獨資公司依法改制為多元股東持股的有限責任公司，依法成立了股東會,、董事會和監(jiān)事會,。董事會聘任總經理和副總經理，股東會行使所有者權利,，董事會行使企業(yè)決策權,、監(jiān)事會行使監(jiān)督權、經理層落實董事會決策進行企業(yè)運營,。第二個層面是二級經營單位層面,。以產權制度改革為核心，以全方位吸引社會存量資源為目標,，把核心業(yè)務做強做大與非核心業(yè)務逐步退出有機結合起來,；加大內部資源整合力度，提高資本集聚能力,，進一步發(fā)揮優(yōu)勢資源效能,，積極涉足新的產業(yè)領域。在實施過程中,，我們采取增資擴股改制模式,，股份制改造模式，期股,、期權激勵模式,，針對各單位的具體情況，“一廠一策,、分步推進”,，推動二級經營單位實現(xiàn)產權多元化,，積極發(fā)展混合所有制,。通過改革、改制、改造,，把二級經營單位改成了17個控股子公司和15個參股公司,。

　　與此同時，集團公司積極實施主輔分離,，將與生產經營和主導產品關聯(lián)度不高的輔助單位和后方單位通過改制,、改造，使其具有自我生存和自我發(fā)展能力,。

　　問：企業(yè)要適應不斷變化的外部環(huán)境,，企業(yè)內部組織機構和管理方式必須不斷進行適應性調整，以實現(xiàn)管理的再造,，提高企業(yè)的經營能力,。選擇什么樣的集團化管理方式，才能達到既發(fā)揮集團整體資源的效力,，又充分施展各業(yè)務單位的成長空間,，是一個非常重要的問題。請你談一談一拖集團所采用的管理模式,。

　　劉大功：一拖公司雖然已經50年了,，但作為一個企業(yè)來講，還處于成長階段,。因為快速持續(xù)的成長會撕裂已有的管理體系和經營體系,，會因為成長引發(fā)許多矛盾和沖突。而管理是****能夠掌握在自己手里的生存和發(fā)展權利,，所以伴隨企業(yè)的成長,，管理體系也必然要作相應的調整與變革。

在實踐中,，我們按照“清晰產業(yè)關系,，淡化產權關系的思路”，探索“多元化經營,、專業(yè)化管理”的模式,，形成以產業(yè)為基礎的戰(zhàn)略事業(yè)單元的分治管理模式和組織流程。先后成立了農業(yè)裝備,、工程機械,、動力機械、汽車等事業(yè)部,，努力發(fā)揮集團公司整體競爭優(yōu)勢,，又充分提高各事業(yè)部市場快速反應能力。通過組織流程和管理模式的不斷創(chuàng)新,，強化和壯大集團母公司資本運營,、資源整合,、投資管理的職能與實力，使之成為引領整個集團快速創(chuàng)新發(fā)展的核心,，戰(zhàn)略事業(yè)部作為產品和服務供給單元,，進行相對獨立的經營；既保證集團整體的經濟活動有統(tǒng)一的戰(zhàn)略方向,、戰(zhàn)略體系,，又保證各個板塊的靈活應對市場，以應付復雜多變的競爭環(huán)境,。

　　問：50年雖然時間很長,，但在歷史的長河中也很短，目前國家重視農業(yè)生產,，河南省正在全力實施中原崛起戰(zhàn)略,，一拖集團作為河南的一個特大型農機生產企業(yè)，怎樣去承擔和完成自己的這一歷史使命,？

　　劉大功：是的,。“東方紅”品牌是中國第一個農機“馳名商標”,，一拖不僅是中國民族拖拉機工業(yè)的代表和驕傲,，更肩負著振興和光大民族農機制造業(yè)的新使命。同時,，一拖作為河南省的重點企業(yè),，在促進河南的農業(yè)發(fā)展和重工業(yè)發(fā)展中，起著肩扛兩頭的雙重任務和作用,。既要為河南的農業(yè)現(xiàn)代化繼續(xù)提供新的實用的技術和產品支持,，又要為河南實現(xiàn)工業(yè)化目標做出新貢獻。這兩年通過多種合作方式,，相繼成立一拖奔馬分公司,、一拖新鄉(xiāng)拖拉機有限公司等企業(yè)。合作雙方通過有形資產,、無形資產相互融合,，技術、管理等比較優(yōu)勢相互嫁接,，跨地區(qū),、跨所有制整合產業(yè)資源，融入區(qū)域經濟發(fā)展,，優(yōu)化生產要素,，拓展產業(yè)鏈條，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了新的動力,。

　　目前企業(yè)正在制定新的發(fā)展規(guī)劃,。一拖公司借助河南省委,、省政府推動中原崛起、著力培育一批大型特大型的龍頭企業(yè)和洛陽市“工業(yè)強市”,、實施“1648”工程規(guī)劃的機遇，抓住時機加快用先進適用技術對傳統(tǒng)產業(yè)進行升級換代，大力培育新的經濟增長點，實現(xiàn)企業(yè)健康,、快速,、可持續(xù)發(fā)展，在中原崛起的進程中發(fā)揮好骨干帶頭作用,。