戰(zhàn)略目標能否順利達成取決于多方面的原因,，戰(zhàn)略實施過程控制的好壞無疑是**為重要的；從這個層面而言，戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)對企業(yè)的重要性超越了戰(zhàn)略制定本身,，而科學評價戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)的績效更是重中之重。

如何開展戰(zhàn)略實施的績效考核呢,？平衡記分卡（BalancedScoreCard,，簡稱BSC）被認為是目前國內(nèi)外管理理論與實踐界惟一的血統(tǒng)純正的戰(zhàn)略實施管理工具。同時,，吸納目標管理的思想同樣可以實現(xiàn)對戰(zhàn)略實施的績效考核,，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程,。所謂“自上而下”主要是指,，戰(zhàn)略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達,，并在各項工作中得以分解,、落實。所謂“動態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實施的過程中,，常常需要在“分析－決策－執(zhí)行－反饋－再分析－再決策－再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達成戰(zhàn)略目標,。

下面筆者將通過寧波某化學品經(jīng)營公司（簡稱S公司）成功實施戰(zhàn)略管理的具體案例系統(tǒng)論述如何考核戰(zhàn)略實施的績效問題。

S公司戰(zhàn)略績效考核思路

S公司目前是長三角地區(qū)**大的電鍍原材料和特殊化學品供應(yīng)商,、國內(nèi)**大的民營化運營的劇毒危險化學品供應(yīng)商。在成功進行戰(zhàn)略管理的過程中,，S公司的銷售額從創(chuàng)業(yè)初期的2千萬飆升到2005年的22個億,。

為確保在運作過程中能堅持戰(zhàn)略發(fā)展方向，充分體現(xiàn)戰(zhàn)略思想,，S公司每年都設(shè)計戰(zhàn)略實施考核方案,。下面我們分析的是S公司2005年戰(zhàn)略實施考核方案。

S公司戰(zhàn)略實施績效考核的主要工作思路是：分解戰(zhàn)略目標,，界定各高管的年度工作目標,，在此基礎(chǔ)上確定高管年度任務(wù)書；與此同時,，確定各部門及其負責人考核方案,，制定或修訂年度系列考核政策，以確保公司上下行動的戰(zhàn)略導向一致性,；此外,，建立績效反饋機制，適時跟蹤戰(zhàn)略實施情況,，以及時調(diào)整具體戰(zhàn)略行動,。

界定工作目標

績效考核第一步需要解決考核指標問題，即界定工作目標問題,；對于戰(zhàn)略實施而言即要對戰(zhàn)略目標進行有機分解,。S公司的戰(zhàn)略目標是為電鍍產(chǎn)業(yè)提供增值服務(wù),，如下圖所示：

從S公司的戰(zhàn)略目標邏輯圖中可以看出，實際上S公司的戰(zhàn)略目標是從BSC的四個層面角度定義的,，即財務(wù),、內(nèi)部運營、客戶,、學習,、成長。S公司立足于從事商業(yè)貿(mào)易活動,，為電鍍行業(yè)提供全方位服務(wù),，這要求S公司在上游能有效整合供應(yīng)商的相關(guān)資源，在下游能夠匯集終端用戶的需求,；由于電鍍行業(yè)所需的原材料金屬鎳或鎳鹽單位價值量較高,，因此財務(wù)層面突出的要求是資金流保障；提供服務(wù)的定位要求內(nèi)部運營層面有物流與信息流的支撐,，同時不斷吸納高素質(zhì)員工,、保持較高的技術(shù)水準，以確保公司持續(xù)的增長,。

戰(zhàn)略實施除了要將戰(zhàn)略目標分解,，更重要的是要將分解后的目標落實為具體的行動，并且明確具體行動的責任人,，績效考核便是針對這些具體責任人的行動達成的效果,。S公司戰(zhàn)略目標經(jīng)過初步分解后，即明確相應(yīng)高管的工作目標,。

簽訂高管年度任務(wù)書

明確各位高管的工作目標為戰(zhàn)略實施奠定了扎實的基礎(chǔ),，但要對高管們各自工作目標的完成情況進行衡量、監(jiān)督,，需要將工作目標落實為具體的可考核的指標,。S公司采用了高管年度任務(wù)書的形式將考核指標明示于各位高管：一方面明確高管各項具體工作目標的考核指標，另一方面明確指標完成程度與收入的對應(yīng)關(guān)系,。

S公司的年度任務(wù)書貫徹目標管理的思想,，界定了三種任務(wù)類型：基本任務(wù)、考核任務(wù)和管理任務(wù),；基本任務(wù)與考核任務(wù)直接體現(xiàn)該高管的核心工作目標（與具體業(yè)務(wù)相關(guān)）,，管理任務(wù)則主要體現(xiàn)公司的內(nèi)部運營與學習/成長方面的要求；完成基本任務(wù)是基本年薪的基礎(chǔ),，完成考核任務(wù)與管理任務(wù)是獲取相應(yīng)考核年薪的依據(jù),。

值得一提的是，在部分高管的年度任務(wù)書中除了體現(xiàn)既定戰(zhàn)略分解的工作目標外，還設(shè)有少量與既定戰(zhàn)略不一致的業(yè)務(wù)考核,。如此設(shè)計,，是基于外部市場環(huán)境瞬息萬變的考慮。S公司總裁的經(jīng)營風格是勇于創(chuàng)新,、敢于探索,，S公司從來沒有停止對新領(lǐng)域、新產(chǎn)品的戰(zhàn)略探索,，并將這一經(jīng)營宗旨落實于對少數(shù)高管的考核中,；不過對于戰(zhàn)略探索性工作目標，考核的原則是只獎勵不扣罰,。

部門與中層考核方案

考核指標設(shè)計仍然是部門及其負責人的考核方案的核心內(nèi)容,。由于每位高管分管相應(yīng)的工作、且落實于具體的部門,，因此,，部門考核指標與相應(yīng)的高管之間的指標具有較高的繼承性；而采用部門負責人制則可以實現(xiàn)部門與部門負責人考核方案一體化,。部門考核指標設(shè)計與高管考核指標分解的邏輯基本一致,，限于篇幅，此處不再贅述,。

制定系列考核政策

并建立反饋機制

為充分貫徹落實公司戰(zhàn)略思想,，實現(xiàn)員工行動以公司整體戰(zhàn)略為導向的管理目標，S公司設(shè)計了全員積分考核制,。所謂積分考核制,，簡單的說就是員工每完成一件工作便可以根據(jù)公司的相關(guān)規(guī)定獲得一定的積分，一個積分即代表一定金額的獎金,。全員積分考核制**關(guān)鍵的部分在于設(shè)計簡便、有效的積分辦法,；解決這個問題,，S公司在咨詢公司的幫助下采納了結(jié)構(gòu)化設(shè)計的思想。

根據(jù)S公司的經(jīng)營特點,，其內(nèi)部職務(wù)系列劃分為銷售類,、采購類、業(yè)務(wù)管理類,、支持類等四個系列,，積分辦法便按這四個系列結(jié)構(gòu)化設(shè)計。

簡單地說,，銷售類積分是,，制定每種產(chǎn)品單位銷售量（額）積分標準，根據(jù)銷售員的銷售情況可直接核算總積分（獎金額）,；此外根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求設(shè)定一些調(diào)節(jié)系數(shù)：如,，公司當前主導的戰(zhàn)略性產(chǎn)品,，可以提高積分標準，引導員工多銷售,；付款方式方面,，款到發(fā)貨實行全積分（積分不打折），貨到付款積分打7折,，其他付款方式打5折,，如此傳遞現(xiàn)金流對公司的重要意義，引導員工爭取款到發(fā)貨的結(jié)算方式,；其他條件相同情況下,，需求方是終端用戶的積分標準高于經(jīng)銷商的積分標準，體現(xiàn)公司戰(zhàn)略性客戶是終端用戶,；與新客戶發(fā)生的業(yè)務(wù),，在一定時間內(nèi)給以兩倍的積分獎勵……

其他類的積分建立在當期銷售總積分基礎(chǔ)上，即按銷售總積分一定比例計提基礎(chǔ)積分,，同時界定有限的關(guān)鍵工作領(lǐng)域,，明確積分獎勵與扣罰的標準。如此設(shè)計,，體現(xiàn)銷售是公司的核心業(yè)務(wù),，其他工作必須以銷售為核心的管理思想。

同時,，S公司還建立了一套反饋機制,，高管、中層及骨干員工會定期進行溝通,、交流,，以了解各項工作推進情況，把握市場變化,，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略時機,，以適時調(diào)整戰(zhàn)略行動方案。

戰(zhàn)略實施重在考核,，沒有考核的戰(zhàn)略如同無根之木,，必然不能長久。建立了完善的戰(zhàn)略實施和考核機制,，才能保證戰(zhàn)略真正成為企業(yè)的發(fā)展目標,，而不是空中樓閣。（作者系長城戰(zhàn)略咨詢顧問）   

                                                   ——摘自《當代經(jīng)理人》

 

 

發(fā)表于 @ 2008年07月31日 20:54:00 |點擊數(shù)（）

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