二十多年來,，從企業(yè)文化到流程再造，再到今日的企業(yè)資源計劃,，國內(nèi)企業(yè)一步不落的模仿國際優(yōu)秀企業(yè)的當期實踐,，花費了大量資源和精力卻少有成效。二十多年的學習經(jīng)驗或者說實踐教訓,，讓很多企業(yè)認識到，"標桿"不容易學習,，管理時尚和流行概念更是無濟于事,，真正有效的方法只能是：首先科學地認識自身管理現(xiàn)狀，然后在管理規(guī)劃基礎上,，系統(tǒng)的實施管理改進活動,，即讓管理活動本身成為被管理和可管理對象,。在這種實踐背景下，"管理評估"作為一種需求,，正越來越多地被國內(nèi)企業(yè)提出來,。筆者所在的上海復斯管理咨詢公司，近年來就不斷遇到有這類咨詢需求的客戶,。"管理評估"既是管理科學上一個比較生疏和新鮮的概念，也是國內(nèi)企業(yè)實踐中迫切需要解決的課題,，對它的研究,，將使得管理"管理"成為可能。

    從管理史角度理解管理評估管理史上,，曾有過四個關于企業(yè)相關方面評估的階段性標志概念。第一個概念是"生產(chǎn)效率評估".上世紀50年代前,，企業(yè)問題等同于工廠問題,，管理活動主要集中在生產(chǎn)效率的提高上，"生產(chǎn)效率評估"因此成為企業(yè)管理關心的重要主題,。第二個概念是"價值評估".上世紀60年代至70年代，收購兼并成為企業(yè)發(fā)展中的重要活動，對收購對象的價值判斷是收購兼并的定價依據(jù),，因此,，"價值評估"成為該時期管理科學和管理實踐中的重要主題。第三個概念是"競爭力評估".上世紀80年代以來,，企業(yè)競爭日益加劇,，競爭力成為很多企業(yè)普遍關注的概念,，然而如何提高競爭力，則需要對自身的競爭力狀況有清晰的認識,，于是"競爭力評估"成為該時期研究較多、也特別受企業(yè)界關注的主題,；第四個概念是"績效評估".上世紀90年代以來,，隨著企業(yè)競爭已從要素競爭走向綜合競爭,，以及企業(yè)對各層次管理對象的績效管理越來越關注，對各層次管理對象的"績效評估",，也成為了該時期的重要管理主題之一,。

    上述各類評估都是針對企業(yè)**終結果的評估。需要說明的是,，除了"生產(chǎn)效率評估"已經(jīng)比較完善之外，其它各類評估現(xiàn)在還仍然很不完善,，缺乏一個具有內(nèi)在科學理性的,、公認的評估方法和評估模型。然而,，盡管管理科學的研究嚴重滯后企業(yè)管理實踐的要求,，企業(yè)管理實踐還是在市場的篩選下,、繼續(xù)保持較高的速度發(fā)展著，**近十幾年來,，隨著企業(yè)能力理論的興起,，企業(yè)越來越關心影響企業(yè)**終結果的各類"驅動因素"本身，許多務實的企業(yè)更加關心對各類"驅動因素"本身的深刻認識上,，以求能針對性地提出和實施有效的改進措施。因此,，對促成企業(yè)**終結果的具體要素的評估,，越來越成為一種普遍的要求,。然而,，雖然管理者深知管理對當今企業(yè)的重要意義，是影響企業(yè)**終結果的一個重要"驅動性因素",，但受制于管理科學本身發(fā)展的影響,，對一個企業(yè)進行全面的"管理評估"的研究活動和實踐活動還很少，更多的是對管理中的某些具體方面進行一些評估而已,，如人力資源評估,、戰(zhàn)略評估等,，或者對企業(yè)的具體問題進行管理上的診斷。

    從管理實踐史的角度加以理解,，可以認為"管理評估"是企業(yè)基于運行結果實現(xiàn)的需要,，對"驅動性因素"進行評估和"管理"的重要內(nèi)容之一。它是在識別管理作用的詳盡領域,、作用方式、評估目的和參照標準的基礎上,，對管理要素或手段的作用結果——即管理的效果和相應效率作出評價,。然后在此基礎上，企業(yè)可以對"管理"本身進行"管理",，如對管理本身進行系統(tǒng)規(guī)劃,，持續(xù)性,、累積性的實施管理改進和管理提升活動等。

    管理評估的常規(guī)方法與缺陷盡管"管理評估"作為完整內(nèi)容,，實踐中開展的不多,，但管理中的局部內(nèi)容評估已有較多開展，積累了一定經(jīng)驗,。從現(xiàn)在管理上類似管理成果和實踐看,，"管理評估"的常規(guī)方法主要有兩種，一種是"標桿法",，另一種是"規(guī)范判斷法".標桿法,，是80年代中期以來常見的管理方法，經(jīng)常被使用在企業(yè)的各種比較和評價上,。該方法是經(jīng)驗管理學派的理論在實踐中盛行的結果。長期來,，人們一直希望走出管理的經(jīng)驗狀態(tài),，將管理科學化，以便用作為科學的管理理論和方法指導企業(yè)的實踐,。但直到上世紀70年代,，管理理論還處于非?；靵y的狀態(tài)，被哈羅德,?？状姆Q為"管理的叢林".當更完善的管理科學仍然沒有形成的情況下，企業(yè)出于滿足日益激勵競爭的需要,，只能向榜樣學習，于是經(jīng)驗管理學派被推崇,，標桿法得以盛行。標桿法成立的條件需基于兩個假設：第一,，成功企業(yè)的所有作法都是成功的,；第二，模仿是有效的,。事實上,，這兩個假設都是有問題的,，很多成功的企業(yè)，多數(shù)在80%的成分上是平庸的,，只有20%的成分上是特別優(yōu)秀的,，而且成功也就恰恰成功在這20%部分：因為這20%部分正是行業(yè)競爭的關鍵要素、關鍵競爭力或核心能力所在,。巴菲特所經(jīng)營的基金公司,，其核心能力在于對資本市場的深刻理解,、獨特有效的投資理念和模式,，在戰(zhàn)略、市場營銷、人力資源管理,、企業(yè)文化等諸多管理領域,，并沒有什么高明之處，也許在很多方面還不如一般的企業(yè),。那么作為一家基金管理公司或投資公司，把巴菲特所經(jīng)營的基金公司作為標桿,，有什么意義呢,？學習它80％部分的管理嗎——做的完全一樣也無助于達到標桿狀態(tài)，學習它20％部分嗎——顯然又是沒法通過模仿式學些能夠學習來的,；至于模仿的有效性,，更不用多說。國內(nèi)一家很著名的家電企業(yè),，對標國際先進企業(yè)，提高授權程度,，從集中營銷體制向分權化營銷體制轉型,，結果，因為很多被授權者的能力并不相稱,，加之財務監(jiān)管和市場監(jiān)管體系不到位,，**終導致一場巨大的災難,。這只不過是眾多模仿失敗案例的一個。我公司曾在《企業(yè)管理》上發(fā)表的文章"抓住業(yè)績提升的手柄",，也是從一個方面揭示了模仿無效的原因,。因此，作為結果狀態(tài)的標桿可能很好找（結果性標桿）,，而作為達至這種結果的各類做法的標桿（方法性標桿）確很難尋,，可學習的方法性標桿就更難覓,。這些年，從上世紀80年代的企業(yè)文化,，到上世紀90年代的流程再造,，再到本世紀開始以來的企業(yè)資源計劃，國內(nèi)很多企業(yè)從起初追尋優(yōu)秀企業(yè)的做法,，到**后,，概念流行成時尚,，為國內(nèi)企業(yè)帶來了什么,？向"標桿"學習,，**后成為"標桿企業(yè)"的企業(yè)至今又有幾個,？采用標桿法進行管理評估,，雖可在結果上標明"企業(yè)"所處位置的差距,，但無助于發(fā)現(xiàn)導致差距的真正原因及有效的改進領域,，相反,，在一通對比中，常常容易把企業(yè)的經(jīng)營者引入錯誤的方向,。

     規(guī)范判斷法,，也是管理評估中采用的常見方法。和標桿法的經(jīng)驗主義不同,，規(guī)范判斷法較為理性一些,。它是在現(xiàn)有管理理論基礎上,，比較企業(yè)管理實踐和管理理論規(guī)范之間的差距，進而得出結論,，它更多是"管理過程學派"思想的實踐體現(xiàn)。由于管理科學尚在完善中,，現(xiàn)有的管理理論缺乏嚴謹,、縝密的科學體系，模型化和參數(shù)化的程度很低,，更多的是一些原理和程序（如人力資源管理的內(nèi)容和程序），所以,，規(guī)范判斷法目前只能從管理職能的"完備性",、管理程序的"規(guī)范性"和管理原理的"符合性"三個方面上作一些基本的評價工作。規(guī)范判斷法,，優(yōu)點在于其較強的科學理性,，缺陷在于過于浮泛，常常流于形式,，缺乏實質性內(nèi)容,。

    一個有效的評估思路：功能目標法標桿法和規(guī)范判斷法，雖是當前兩種比較容易使用的方法,，但都存在明顯的缺陷,，而且二者之間的結合使用，在根本上也不構成對各自缺陷的克服,。對于一個希望通過管理評估達到指導未來管理改進工作的企業(yè),，必須在根本上要有一套更加科學適用的管理評估方法。上海復斯管理咨詢公司研究開發(fā)并在咨詢實踐中不斷修正完善的"功能目標法",，經(jīng)過在很多企業(yè)中的運用，證明是一個十分有效的管理評估方法,。

    功能目標法的基本思想有兩點：第一點,，管理的價值首先在于其手段作用。對于企業(yè)而言,，產(chǎn)生價值的直接要素有"3+1"個——"生產(chǎn)資料",、"直接生產(chǎn)人員",、"工藝"是3個內(nèi)部要素,，"需求"是1個外部要素,。 "生產(chǎn)資料"和"直接生產(chǎn)人員"按既定的"工藝"方式結合，可以實現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)出結果,。而這種產(chǎn)出要能實現(xiàn)其價值,，就必須滿足市場"需求"，否則,，企業(yè)的產(chǎn)出就不具價值交換意義,，通俗地說，就是賣不出去,。既要保證企業(yè)的產(chǎn)出滿足"需求"，還要使得內(nèi)部三種要素的結合在動態(tài)中有高效率的產(chǎn)出,，就產(chǎn)生了對"管理"的需求,。管理的作用正是在于保證上述"3+1"種要素在不同時空下的**佳配置和準確運行。因此,，從企業(yè)的價值實現(xiàn)過程看,，"管理"是附著在"3+1"種要素之上起作用的要素,，更多的情況下,，它不直接產(chǎn)生價值，而是通過上述"3+1"種要素起作用,；第二點,，被作用對象的內(nèi)在規(guī)律和實現(xiàn)要求是管理的直接參照，也是管理評估的直接參照,。如果把管理作為手段作用加以理解，則被作用對象——即"3+1"種要素的內(nèi)在規(guī)律和實現(xiàn)要求,，自然就是所有管理活動**直接,、也是**終極的參照——或者說標桿（內(nèi)在標桿）。首先,，管理活動的類型和主要內(nèi)容決定于"3+1"中要素的內(nèi)在規(guī)律和實現(xiàn)要求,。上世紀四、五十年代以前,，市場"需求"變化很小,，企業(yè)可以忽略"需求"因素，直接產(chǎn)生企業(yè)價值的要素實際上被簡化為三個,，即內(nèi)部3個要素,。所以管理的內(nèi)容相對簡單，主要是生產(chǎn)管理和人力資源管理,；上世紀六十年代以來，市場"需求"變化加劇,，"需求"因素成為企業(yè)價值創(chuàng)造過程的必要因素,，結果，相應的管理內(nèi)容增加了,，典型增加的管理內(nèi)容是"市場營銷"和"企業(yè)戰(zhàn)略",；其次，各類管理活動的管理方式,、各類管理流程,、管理目的、管理標準也決定于"3+1"種要素的內(nèi)在規(guī)律和實現(xiàn)要求,，而不是外在的標桿,。 

    管理評估的難點在于確定管理評估的內(nèi)容和評估標準。功能目標法,，在基于以上兩點基本思想基礎上,，通過企業(yè)價值產(chǎn)生過程的系統(tǒng)分析,，內(nèi)在的確定出管理評估的內(nèi)容和標準,，使得管理評估的針對性、目的性和科學性增強,。