中國企業(yè)文化的“動(dòng)物世界”

持續(xù)成長的公司,，盡管戰(zhàn)略和運(yùn)營總在不斷適應(yīng)變化的外部世界,，但始終是相對穩(wěn)定的核心理念在決定其命運(yùn)。這猶如動(dòng)物長期形成的秉性——決定了它將怎樣直面自然界的挑戰(zhàn),。

在自然界,，各物種所具有的活動(dòng)習(xí)性是在長期的生存遭遇中形成的，“物競天擇”就意味著只承認(rèn)“競爭力”。新華信正略鈞策管理咨詢近期向業(yè)界推出的《2007：中國企業(yè)長青文化研究報(bào)告》,，就是這樣一份頗有“叢林法則”,、“圖騰文化”的中國企業(yè)眾相圖。

該報(bào)告的特別之處,，是它第一次將挑選出來的34家中國優(yōu)秀企業(yè),，依據(jù)它們的公司氛圍、領(lǐng)導(dǎo)人,、管理重心,、價(jià)值取向等四方面的文化特征，類比動(dòng)物界生靈的運(yùn)動(dòng)特性而呈現(xiàn)出了具有自然崇拜的四種文化：象文化,、狼文化,、鷹文化、羚羊文化,。解讀這份報(bào)告可以看到,，作者是希望通過分析優(yōu)秀企業(yè)的理念及其在經(jīng)營過程中的滲透和執(zhí)行，來展現(xiàn)它們成功的文化軌跡和性格魅力,。

在這個(gè)“動(dòng)物世界”里,，展現(xiàn)了不同的文化氣質(zhì)。象文化——人本型企業(yè)文化,；狼文化——活力型企業(yè)文化,；鷹文化——市場型企業(yè)文化；羚羊文化——穩(wěn)健型企業(yè)文化（見圖表）,。當(dāng)然,，并非一個(gè)企業(yè)在歸為某類文化時(shí)就不具有其它文化的因素，同時(shí),，基業(yè)長青是所有企業(yè)的終極夢想，但正是**為突出的文化性格對它的生命延續(xù)產(chǎn)生了重大影響,。而持續(xù)成長的公司,，盡管它們的戰(zhàn)略和運(yùn)營總在不斷調(diào)整以適應(yīng)變化的外部世界，但始終是相對穩(wěn)定的核心理念在決定其命運(yùn),。這就猶如某種動(dòng)物長期形成的秉性——決定了它將怎樣直面自然界的挑戰(zhàn),。

文化、戰(zhàn)略,、市場結(jié)局,，它們相互依存、相融相生,。

象文化 尊重,、友好 ——人本型

象文化在中國企業(yè)里表現(xiàn)了這樣的特征：企業(yè)的工作環(huán)境是友好的，領(lǐng)**者的形象猶如一位導(dǎo)師,，企業(yè)的管理重心在于強(qiáng)調(diào)“以人為本”,，企業(yè)的成功則意味著人力資源獲得了充分重視和開發(fā),。報(bào)告對這類企業(yè)文化的代表提供了10家企業(yè)，它們是萬科,、青啤,、長虹、海信,、遠(yuǎn)東,、雅戈?duì)枴⒓t塔,、格蘭仕,、三九和波司登。

人才是一條理性的河流

萬科的綜合評分**高,。它的創(chuàng)始人王石有著很好的企業(yè)威望和社會(huì)尊敬度,。但對于王石來說，他和萬科的文化魅力不在于“個(gè)人崇拜”的無以復(fù)加,，而是公司始終倡導(dǎo)了一種理想主義的價(jià)值觀與社會(huì)責(zé)任,。同時(shí)，萬科推出了“培養(yǎng)專業(yè)經(jīng)理階層,，鼓勵(lì)優(yōu)秀人才為企業(yè)長期服務(wù),，提倡健康豐盛的人生和培養(yǎng)正確的職業(yè)操守”這樣充滿人本主義精神的企業(yè)人文綱領(lǐng)。

人才被認(rèn)為是萬科**重要的資源和核心競爭力,。王石提出這個(gè)觀念時(shí)業(yè)界還很不以為然,，因?yàn)樵诒姸喾康禺a(chǎn)公司看來，土地,、資金比人才更重要,。但在王石看來，人才是一條理性的河流,，哪里有谷地,，就會(huì)向哪里匯聚。因此,，萬科很早就致力于成為學(xué)習(xí)型組織,；成為職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)家的公司；竭力打造“陽光照亮的體制”,。尊重人,，為優(yōu)秀人才創(chuàng)造和諧、富有激情的工作和人生,，是萬科成功的首要因素,。

重視員工工作以外的角色

雅戈?duì)栠@家服裝企業(yè)，創(chuàng)造了“將所有員工視作親人”的親和文化：公司先后投資5000萬建造了雅戈?duì)栃麓遄寙T工安居樂業(yè)，尤其是改善外來員工的居住,、生活條件,；在對待犯有錯(cuò)誤的干部、員工時(shí),，公司從不嚴(yán)厲批評,，而是悄悄將其調(diào)到另一個(gè)職位讓他去“悟”，為員工創(chuàng)造了自省和提高的公司氛圍,。遠(yuǎn)東則倡導(dǎo)“一人進(jìn)遠(yuǎn)東,，全家遠(yuǎn)東人”的和諧內(nèi)部關(guān)系。重視員工在工作和工作以外的不同角色,，如：勞動(dòng)者角色,、家庭角色、公眾角色,、社會(huì)角色,，真正把員工視為內(nèi)部顧客；公司還給每一位員工家屬寄《遠(yuǎn)東報(bào)》,，讓他們感受“一握遠(yuǎn)東手,，永遠(yuǎn)是朋友”的企業(yè)理念。

市場占有率=人心占有率

格蘭仕的市場拼殺能力業(yè)內(nèi)無不瞠目,。在格蘭仕,，始終有一支能堅(jiān)持“持久戰(zhàn)”的核心團(tuán)隊(duì)；數(shù)萬基層員工的工資一直高于同類企業(yè)的平均水平,，反映在精神上則是給了全體員工一種歸屬感,；這種歸屬感還延伸到了經(jīng)銷商。格蘭仕一直視經(jīng)銷商為企業(yè)直系成員,，總會(huì)站在他們的角度考慮問題而建立起依存關(guān)系,。1994年，格蘭仕遭遇洪災(zāi)后,，正是由于全國經(jīng)銷商相助才使企業(yè)闖過一劫,。董事長梁慶德有一個(gè)觀點(diǎn)：“市場占有率背后是人心占有率。企業(yè)決勝的關(guān)鍵不是品牌,，不是技術(shù)，而是感情,。沒有感情,，就沒有資源，就不能全力以赴去拼搏,?！备裉m仕今天把“人是格蘭仕的第一資本”提到了公司存亡的根本地位，全力推進(jìn)國際化的人才整合。格蘭仕的“仕”,，就是：人氣 + 士氣,。

狼文化 強(qiáng)者、冒險(xiǎn) ——活力型

狼群中有著強(qiáng)烈的危機(jī)感,，它們生性敏捷而具備攻擊性,，重視團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)并能持之以恒。狼性精神,，是一種強(qiáng)者精神,。報(bào)告認(rèn)為在狼文化特征的企業(yè)里，充滿活力,，有著富于創(chuàng)造性的工作環(huán)境,；領(lǐng)**者往往以革新者和敢于冒險(xiǎn)的形象出現(xiàn)；企業(yè)**為看重的是在行業(yè)的領(lǐng)先位置,；而企業(yè)的成功就在于能獲取獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù),。華為、國美,、格力,、娃哈哈、李寧,、比亞迪,、復(fù)星、吉利,，都是中國企業(yè)狼文化的典型代表,。

進(jìn)攻性快速擴(kuò)張

華為十多年奮斗所取得的驕人業(yè)績，堪為中國企業(yè)史上獨(dú)**無**的例子,。華為人儼然是一群善于“拼命”的狼,。公司有一種強(qiáng)烈的擴(kuò)張欲望，一旦找到突破口,，不惜任何代價(jià)也要有所斬獲,；群狼“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”,，研發(fā)隊(duì)伍超過萬人,，營銷人員更是每次出征都給自己立下軍令狀，破釜沉舟,，不達(dá)目的誓不罷休,。華為在今天的國際市場上雖然還算不上足夠強(qiáng)大，也不能保證它在強(qiáng)手如云的國際舞臺還能縱橫多久,，所以華為不斷強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識,，總把自己放在一個(gè)攻擊者位置,，正是這種狼性讓華為至今仍在國際化的險(xiǎn)途攀登。

同樣,，國美也將這種爭先,、冒險(xiǎn)發(fā)揮得淋漓盡致?？?，是黃光裕做事的一個(gè)**大特點(diǎn)。有了想法馬上就做,，發(fā)現(xiàn)不對馬上就改——日前閃電拿下大中就可見一斑,。正是這種敢為人先，敢于冒險(xiǎn)的文化,，才成就了國美今天中國家電連鎖老大的地位,。

鐵腕式管理強(qiáng)人

至今，董明珠率領(lǐng)的格力電器在銷售收入,、市場占有率等方面仍一直穩(wěn)居行業(yè)第**,。董明珠只做自己認(rèn)為對的事情，并且認(rèn)為自己從來沒有錯(cuò),，也不許別人說她的錯(cuò),。對手們這樣形容她的厲害：“董姐走過的路都長不出草來?！泵鎸赖姆鈿⒑洼浾撡|(zhì)疑,，董明珠鐵腕操刀，拋開家電連鎖賣場,，通過綁定經(jīng)銷商自建渠道的“格力模式”,，形成了強(qiáng)有力的渠道控制力，也就能根據(jù)實(shí)際情況采取靈活的價(jià)格政策,，從“淡季貼息返利”和“年終返利”,，到免費(fèi)保修6年的售后服務(wù)，都閃爍著格力掌門人叫板終端的睿智和遠(yuǎn)慮,。

在狼文化的企業(yè)里,，領(lǐng)**者無不是強(qiáng)勢代表。娃哈哈的重大決策全由宗慶后一人決定和主導(dǎo)執(zhí)行,，公司內(nèi)部沒有副總經(jīng)理,。他的理由是，機(jī)會(huì)來了就要快速反應(yīng),、及時(shí)決策,，沒有強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)就做不成事情。不過,，這樣的管理風(fēng)格也導(dǎo)致了外界“愛”,、“恨”分明，娃哈哈與法國達(dá)能的沖突就是一次總爆發(fā),。

“成王敗寇”激情創(chuàng)新

從上馬鋰電池項(xiàng)目摧垮包括東芝,、松下、索尼等巨頭在內(nèi)的電池業(yè)“日本軍團(tuán)”,，到選擇香港H股上市乃至力排眾議入主秦川汽車實(shí)現(xiàn)“電動(dòng)汽車之夢”,，比亞迪掌門王傳福都表現(xiàn)了“舍我其誰”的狼性開創(chuàng)。而吉利能取得今天的成功,，**主要的因素也仍然在于它的大膽決策和創(chuàng)新,。

造轎車也是李書福**大的夢想，認(rèn)準(zhǔn)了就不放棄,。在沒有得到主管部門許可的情況下他征地850畝,，打著造摩托車的幌子籌建汽車工業(yè)園。經(jīng)過一次次奔走呼號,，他終于拿到了小客,、面包車的生產(chǎn)權(quán)。他的信念是：想得到的東西就一定要想方設(shè)法去得到,，否則就是空想,。要主動(dòng)站在真理一邊,堅(jiān)持實(shí)踐。

 

鷹文化 目標(biāo),、績效——市場型

具有鷹文化的企業(yè)氛圍是結(jié)果導(dǎo)向型的組織,，領(lǐng)導(dǎo)以推動(dòng)者和出奇制勝的競爭者形象出現(xiàn)，企業(yè)靠強(qiáng)調(diào)勝出來凝聚員工,，企業(yè)的成功也就意味著高市場份額和擁有市場領(lǐng)先地位,。這類公司以聯(lián)想、伊利,、TCL,、平安、光明,、春蘭,、喜之郎、小天鵝,、雨潤,、思念等公司為代表。

鷹一般撲捕目標(biāo)

聯(lián)想文化是典型的目標(biāo)導(dǎo)向,。柳傳志時(shí)期,，以強(qiáng)力執(zhí)行，極大地支持了以客戶為中心的目標(biāo)導(dǎo)向,；以出奇制勝的創(chuàng)新,，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)績效和市場份額的高增長,。當(dāng)楊元慶從柳傳志手中接過“聯(lián)想未來”的旗幟后，雖然聯(lián)想文化在不斷調(diào)整,，但管理風(fēng)格始終建筑在績效導(dǎo)向的基礎(chǔ)上,，仍然是以做到一個(gè)目標(biāo)再奔向另一個(gè)目標(biāo)的撲捕動(dòng)作，去獲取要跳一下才夠得著的高目標(biāo),。聯(lián)想**根本的東西沒有丟——從大處看世界,，對自身永不滿足，不斷進(jìn)取,。

同樣,，鷹的精神——追蹤目標(biāo)也形成了伊利的企業(yè)風(fēng)格。伊利內(nèi)部一直在代代相傳著一個(gè)關(guān)于獅子和羚羊賽跑的寓言：羚羊跑得慢就會(huì)被吃掉,，獅子跑得慢就沒吃的,，這就是優(yōu)勝劣汰的自然法則。于是總裁潘剛率領(lǐng)伊利,，主動(dòng)承擔(dān)開拓市場,、培養(yǎng)和引導(dǎo)消費(fèi)者、普及牛奶及營養(yǎng)知識的行業(yè)排頭責(zé)任,，并在近年實(shí)施二三線市場下沉戰(zhàn)略和織網(wǎng)戰(zhàn)略,，經(jīng)過兩年多大量的基礎(chǔ)性工作，伊利在消費(fèi)者中的品牌價(jià)值大大提升,。

讓績效彰顯本事

TCL的企業(yè)宗旨是“為顧客創(chuàng)造價(jià)值,，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益”,。其中“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”是重點(diǎn),，這實(shí)際是把市場需求放在第一位，業(yè)績導(dǎo)向在這里就顯得非常實(shí)在,。公司開會(huì),，業(yè)績好的單位代表會(huì)自動(dòng)坐在前面，業(yè)績不好的單位代表也會(huì)自動(dòng)地坐在后排,。公司鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和企業(yè)家精神,，從李東生到吳仕宏、楊偉強(qiáng),、萬明堅(jiān)……盡管一路走來磕磕碰碰,，總不免有些失敗，但每個(gè)人及其背后的團(tuán)隊(duì)都曾經(jīng)為TCL的成長樹起過強(qiáng)勁的支柱產(chǎn)業(yè),。

中國平安是國內(nèi)**早建立績效導(dǎo)向文化和“競爭,、激勵(lì)、淘汰”機(jī)制的保險(xiǎn)企業(yè),。平安的內(nèi)部競爭貫穿到了經(jīng)營管理的每一個(gè)環(huán)節(jié),。有部門之間的競爭,，也有團(tuán)體之間的競爭；市場占有率,、規(guī)范管理,、改革創(chuàng)新、隊(duì)伍建設(shè),，大大小小的競賽每年都會(huì)如期舉行。這讓員工在體會(huì)壓力的同時(shí),，也獲得了巨大成功,。

羚羊文化  溫和、敏捷——穩(wěn)健型

羚羊的品性是在溫和中見敏捷,，能快速反應(yīng)但絕不失穩(wěn)健,。這類文化的代表性企業(yè)有如海爾、中興,、蘇寧,、美的、匯源,、燕啤等企業(yè),。由于以追求穩(wěn)健發(fā)展為**大特征，因此這類企業(yè)的工作環(huán)境規(guī)范,；企業(yè)靠規(guī)則凝聚員工,；企業(yè)強(qiáng)調(diào)運(yùn)營的有效性加穩(wěn)定性；企業(yè)的成功是憑借可靠的服務(wù),、良好的運(yùn)行和低成本,。

不在出奇在執(zhí)行

海爾的每一步都伴隨著創(chuàng)新突破、追求卓越,，但是它在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新中也強(qiáng)調(diào)和合,，行王道而非詭道，走穩(wěn)招而不走險(xiǎn)招,。當(dāng)其它家電企業(yè)注重抓生產(chǎn)促銷售時(shí),，海爾砸了冰箱，提出質(zhì)量口號,；當(dāng)其它家電企業(yè)渠道為王,，大力發(fā)展批發(fā)網(wǎng)絡(luò)時(shí)，海爾提出“真誠到永遠(yuǎn)”,，建立了全國服務(wù)體系,；當(dāng)某些家電企業(yè)試圖行業(yè)壟斷時(shí)，海爾走了多元化的路子,；向海外發(fā)展,，海爾選擇了自創(chuàng)品牌而非加工制造,。

穩(wěn)健發(fā)展在海爾文化中，就是靠執(zhí)行力強(qiáng)作為保障,，高層決策可以不走樣地落實(shí)到**基層,；而執(zhí)行工作的效率是“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”,，“日事日畢,、日清日高”。國際上成功率很低的流程再造,，海爾在3萬多名員工,、200多億銷售收入規(guī)模的基礎(chǔ)上，不借助咨詢公司,，只靠自己的力量就進(jìn)行了以市場鏈為內(nèi)容的全面流程再造,，并取得了應(yīng)有效果。西方管理界**近流行一句話：“戰(zhàn)略就是實(shí)施”,，因?yàn)閼?zhàn)略制定只是少數(shù)人在短期內(nèi)的事,，而戰(zhàn)略執(zhí)行卻是多數(shù)人長期而為之事。海爾中層干部的個(gè)體素質(zhì)并不是**強(qiáng)的,，但以張瑞敏為核心,，以海爾文化為基礎(chǔ)，就形成了一個(gè)**強(qiáng)的組織,。

避實(shí)就虛 不溫不火

同在通信業(yè),，但與華為很不同，中興通訊在近20年的發(fā)展中一直低調(diào)潛行,，只是**近幾年才開始顯山露水,。中興已經(jīng)不知不覺地在認(rèn)同羚羊的品性——溫和而敏捷，快速反應(yīng)而不失穩(wěn)健,。中興對自己的目標(biāo)要求是做一個(gè)長跑好手,。中興已經(jīng)將下一撥增長動(dòng)力集中在了國際市場，并在可控的范圍內(nèi)“冒險(xiǎn)”,，走一步看好一步,。中興的經(jīng)營故事可能缺乏傳奇色彩，但正是這種不溫不火造就了企業(yè)的持續(xù)成長,，使其不但經(jīng)受了行業(yè)低谷的考驗(yàn),，也抓住機(jī)遇，鞏固和提高了在全球的市場地位和影響,。

——摘自《中外管理》2008年第三期

 

 

 

發(fā)表于 @ 2008年06月16日 19:30:00 |點(diǎn)擊數(shù)（）

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