近年中國農(nóng)機(jī)行業(yè)掀起兼并浪潮,，既有國內(nèi)企業(yè)的兼并與收購,，如浙江東華之于常拖東風(fēng),、五征集團(tuán)之于山拖農(nóng)機(jī),，銀華春翔之于玉豐、南旋和連旋,，中國一拖之于清拖,、寧拖，福田雷沃國際重工之于德州宏利,；也有國外企業(yè)對(duì)國內(nèi)企業(yè)的收購與兼并,，如馬恒達(dá)之于鹽城悅達(dá)、約翰迪爾之于天拖,、寧拖和佳木斯收獲機(jī)廠、紐荷蘭之于上拖等等,。

　　企業(yè)的發(fā)展壯大不外乎兩條途徑,，一是自身發(fā)展為主，一是兼并收購為主,。前者穩(wěn)妥但緩慢,，后者快捷但充滿風(fēng)險(xiǎn)。一般來看,，前者成功的概率大于后者,，在中國更是如此。由近年趨勢來看,，中國部分農(nóng)機(jī)企業(yè)在發(fā)展壯大的價(jià)值取上,，選擇的多是后一條道路。嚴(yán)格意義上說,，在中國,，時(shí)至今日采取后一途徑真正成功的企業(yè)微乎其微，失敗的則不勝枚舉,。由此不禁讓人想起前幾年紅極一時(shí)的華源集團(tuán)之往事,。

　　華源集團(tuán)在國內(nèi)曾是一家“氣吞山河如虎”的企業(yè),，四處出手，開疆拓土,。其掌舵人周玉成更有“并購先生”之譽(yù),。自1996年進(jìn)軍中國農(nóng)機(jī)行業(yè)至1998年，先后收購江蘇,、山東6家國有農(nóng)機(jī)企業(yè),，組建冠名華源凱馬機(jī)械股份有限公司。到2005年,，華源旗下**后一家農(nóng)機(jī)企業(yè)——山東華源山拖有限公司被轉(zhuǎn)讓,，煊赫一時(shí)的“中國農(nóng)機(jī)航母”華源凱馬徹底退出農(nóng)機(jī)業(yè)。**后落到被他人并購重組的境地,，多少有點(diǎn)反諷意味,。

　　今天總結(jié)這場沸沸揚(yáng)揚(yáng)的收購個(gè)案失敗之教訓(xùn)，依然值得已經(jīng)完成被收購或正在準(zhǔn)備被收購的農(nóng)機(jī)企業(yè)深思,。

　　首先看其發(fā)展環(huán)境,，與法制環(huán)境較健全的國家或地區(qū)相比，國外兼并的合同也許繁雜,，但實(shí)施則較為簡單,。華源集團(tuán)面臨的情況恐怕相反，合同也許簡單,，實(shí)施則步履維艱,。華源集團(tuán)當(dāng)時(shí)身處一個(gè)資本市場發(fā)育不足、金融管制僵化的環(huán)境,。除去那些時(shí)間上“太長”的A,、B股，就只剩下時(shí)間上“太短”的銀行信貸了,。

　　從國有運(yùn)行機(jī)制與經(jīng)驗(yàn)分析,，華源是典型的國有企業(yè)。在中國,，離開了壟斷——無論是行業(yè)的天然可壟斷特征,，或是歷史上的長期壟斷狀況，或是現(xiàn)時(shí)政策上的壟斷存在,，抑或這三者作用交織在一起形成的現(xiàn)實(shí)壟斷性,，國有企業(yè)的盈利能力乏善可陳。而華源進(jìn)入的恰恰是充分競爭的農(nóng)機(jī)領(lǐng)域,，既無先進(jìn)的管理和企業(yè)文化可以輸入,，也無實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可以依托，更看不出在盈利方面有什么明顯的優(yōu)勢,。與海爾“吃休克魚”更靠不上邊,，因?yàn)檫@些企業(yè)不是“休克魚”,。

　　從兼并后的作為分析，華源集團(tuán)僅是“兼而不并”,，沒有整合效應(yīng)形成,，反而在兼并企業(yè)之間形成各自為戰(zhàn)的管理格局，1999年,，華源凱馬試圖克服這種狀況,，計(jì)劃成立營銷中心，整合旗下農(nóng)機(jī)公司銷售渠道,，實(shí)現(xiàn)渠道共享,、統(tǒng)購統(tǒng)銷，但也未能實(shí)現(xiàn),。一位被兼并企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部當(dāng)時(shí)一針見血的說：“一旦牽涉到各子公司的利益,，誰都不想交出采購權(quán)。”成為當(dāng)時(shí)真實(shí)的寫照,。

　　從人的因素看,，企業(yè)成敗的很大因素取決人的因素，說到底就是人才,，農(nóng)機(jī)人才尤其是高級(jí)管理人才對(duì)兼并收購型企業(yè)顯得更為重要,。國內(nèi)、業(yè)界本來就缺乏高質(zhì)量的農(nóng)機(jī)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍,，華源集團(tuán)的國有特征,，也無法提供有力的激勵(lì)措施來吸引高質(zhì)量的職業(yè)經(jīng)理人，導(dǎo)致華源集團(tuán)缺乏大量高質(zhì)量的人力資源可供選擇,，兼并收購戰(zhàn)役更談不上提供有效的激勵(lì)手段,。如何取得成功？

　　前事不忘后事之師,，從華源集團(tuán)失敗的教訓(xùn)中，我們的農(nóng)機(jī)企業(yè)不應(yīng)該更加慎重地對(duì)待兼并嗎,？,！