不知道宣碧華的這份履歷是否可以用“傳奇”來形容？1976年,，初中畢業(yè)的宣碧華在杭州鏈條總廠做了一名臨時工，那一年他只有17歲,；1987年，幾乎是赤手空拳的他毅然地走出了這個國營企業(yè)的大門,，來到杭州蕭山承包了一個小摩托車配件廠,，那一年他28歲；1991年,，他又回到了杭州,，創(chuàng)辦了杭州東華鏈條總廠；2003年6月,，還是當(dāng)年那個年輕人又踏進了他母廠的大門,，從此杭州鏈條總廠就姓“宣”了；僅僅在兩個月后的8月份,，他又來到常州,，將常州拖拉機廠收歸到宣氏的旗下。

　　他從一個臨時工起步,，靠著堅強的毅力成為名副其實的“鏈條大王”。在國有企業(yè)陷入困局的時候,，一個“鏈條大王”硬是吹響了“東風(fēng)農(nóng)機”保衛(wèi)戰(zhàn)的集結(jié)號,。于是，他的財富路線圖便有了進一步地延伸,。

　　其實,，與那個時代的許多人一樣很多事情都是命運的安排，不同的是,，宣碧華靠他的自強精神邁過了曲折走向成功,。宣碧華一路走來可謂踏盡坎坷：他有過每天只有八角錢工錢的彷徨，也有過下海經(jīng)商的洗禮,，如今,，他正享受著窗外的春光……

　　“人生就像一盒巧克力，你永遠(yuǎn)也不知道下一個吃到的是什么味道,。”但是,，永遠(yuǎn)向前的宣碧華知道，自己應(yīng)在社會大舞臺上扮演一個怎樣的角色,，而且,，他要努力演好每一個角色。

序曲：17歲當(dāng)了一名學(xué)徒工

　　1976年，初中畢業(yè)的宣碧華來到當(dāng)時的杭州鏈條總廠,，做了一名“八角頭”的臨時工,。就是每天的工錢八角錢，當(dāng)?shù)厝朔Q為“八角頭”,。從此,，宣碧華結(jié)緣鏈條，也踏入了他的創(chuàng)業(yè)人生,。

　　剛走進社會就抱了個“鐵飯碗”,，這在當(dāng)時看來至少算幸運。但是,，對于這個社會**低層的工作他并沒有滿足,，更沒有自暴自棄。宣碧華說：“母親很早就告訴我,，做人要爭氣,，要自強自立。” 在宣碧華的創(chuàng)業(yè)路上,，母親的這句話對他的影響很深很深,，以至于成為他創(chuàng)業(yè)各個階段的信念支撐。自強不息也是他創(chuàng)業(yè)精神的真實寫照,。

　　有人說過,，不要讓我抓住機會，抓住機會我就不會放棄,。而宣碧華是隨時為一切可能的機會準(zhǔn)備著,。果然，他就在看似沒有機會中抓住了一次難得的機會,。1983年,，杭鏈成立技校，宣碧華毫不猶豫地報了考,。文化程度不高的他硬是邊工作邊讀書,，終于在兩年后如愿拿到了畢業(yè)證書。1987年,，他再次如愿在杭鏈銷售科當(dāng)上了一名銷售員,。以后的事實證明，因為有了這個證書,，從而改變了他一生的命運,。可謂他不經(jīng)意的一小步成就了他創(chuàng)業(yè)生涯的一大步,。

　　這段時間,，恰好是中國正處于從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的特定歷史時期,，加上鏈條是一種市場開放比較早的競爭型產(chǎn)品，所以宣碧華很早就接受了市場經(jīng)濟浪潮的洗禮,。宣碧華說：“當(dāng)時國企的銷售員都是老資格,，我跟著他們跑，增加了很多經(jīng)驗和閱歷,。”對于這段經(jīng)歷,，他至今非常愿意談起。

　　一個普通的銷售員**先嗅到了市場經(jīng)濟的味道,，這也許就是那個時代的留下的印跡,，善于捕捉機會的宣碧華當(dāng)然不會放棄。今天看來,，這段經(jīng)歷對他后來創(chuàng)業(yè)思路的形成發(fā)揮了非常重要的作用,。

　　路線確定之后，“干”就成為決定性的因素,。自從踏上創(chuàng)業(yè)之路,，這個當(dāng)年的自強不息的年輕人就再也沒有停止他的腳步。1987年,，他下海承包了杭州蕭山錢江摩托車配件廠,；1991年，他再接再厲創(chuàng)辦了杭州東華鏈條集團有限公司（原杭州城東鏈條總廠）,；1995年,，他又組建了杭州東華機電器材集團有限公司；2003年6月,，他回到了闊別已久的“老家”,，并購了當(dāng)時的杭州鏈條總廠，組建起杭州新盾鏈條有限公司,；同年8月，他來到常州,，全資控股了常州東風(fēng)農(nóng)機集團有限公司,。

　　現(xiàn)在，不妨讓我們曬一曬宣碧華創(chuàng)業(yè)20年后交出的答卷：他的產(chǎn)業(yè)涉足零部件,、主機,、通信三大產(chǎn)業(yè)。他是中國鏈條行業(yè)龍頭企業(yè)的掌舵者,，杭州東華鏈條集團有限公司董事長,；他是中國農(nóng)機行業(yè)知名企業(yè)的掌門人，常州東風(fēng)農(nóng)機集團有限公司董事長,；他旗下的通訊公司還是摩托羅拉,、諾基亞,、LG等品牌手機的浙江省一級代理商，浙江移動的手機供應(yīng)商,。如今,，這位49歲的民營企業(yè)家，已經(jīng)擁有10家企業(yè),，總資產(chǎn)達(dá)幾十億元,，凈資產(chǎn)4.3億元，營業(yè)收入24.6億,。

　　在20年時間里,，宣碧華幾乎是從零起步，拿出如此優(yōu)秀的成績單,。我們不敢說這就是奇跡,，但的確宣碧華向我們展示了他的精彩人生。

第一幕：“鏈條大王”收購東風(fēng)農(nóng)機

　　人生如戲,。不知道這樣的比喻是否貼切,？但宣碧華是這樣認(rèn)為的，既然人生如戲,，他就努力演好每場戲,，努力把握自己的每一個角色，到了謝幕的時候,，也就無憾了,。事實正是如此，宣碧華在用自己的奮斗足跡書寫了一部宏大的創(chuàng)業(yè)史詩,，就像一部渾然天成的連續(xù)劇,，故事在2003年拉開了第一場的帷幕。

　　2003年6月,，的確是宣碧華創(chuàng)業(yè)史上一個重要年份,。因為在這一年里，他斥資1330萬元收購了當(dāng)時陷入困境的杭州鏈條總廠,，成立了股份制的杭州新盾鏈條有限公司,。很具看點的是，后者是一個具有悠久歷史的國營大廠,，也是宣碧華的“老家”,。因此，就成為不大不小的新聞,。宣碧華回到“老家”,，不僅體現(xiàn)出一個民營企業(yè)家的社會責(zé)任感，而且,，樹立了當(dāng)時杭州市民營資本參與國有資產(chǎn)重組的典范,。

　　好戲還在后頭,。宣碧華更為重大的一次戰(zhàn)略決策也發(fā)生在2003年，僅僅在2個月后的8月份,，他又全資并購了國有企業(yè)常州東風(fēng)農(nóng)機集團有限責(zé)任公司（原常州東風(fēng)拖拉機廠）,，而這一次他為此花了1.2個億。巧合的是“東華”重組了“東風(fēng)”,，正好形成了他旗下產(chǎn)業(yè)的“東”字輩產(chǎn)業(yè)系列,。

　　常州東風(fēng)農(nóng)機集團始建于1952年，東風(fēng)牌12型手扶拖拉機先后榮獲國家科技進步一等獎,、國家金質(zhì)獎等榮譽稱號,，東風(fēng)商標(biāo)先后被評為國家著名商標(biāo)和中國馳名商標(biāo)，企業(yè)也獲得了國家質(zhì)量管理獎,、國家大型一檔企業(yè)等幾十個榮譽稱號,。20世紀(jì)90年代中期，產(chǎn)品市場覆蓋面達(dá)70%,。然而,，隨著計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌，東風(fēng)農(nóng)機和大多數(shù)國有企業(yè)一樣,，缺乏在市場經(jīng)濟條件下的經(jīng)營機制,、理念與手段，致使生產(chǎn)經(jīng)營日漸萎縮,。到了2003年初,，企業(yè)虧損額超過3000萬元，負(fù)債總額5.4億元,，負(fù)債率高達(dá)126％,，設(shè)備開工率僅在30%左右，待崗人數(shù)達(dá)到1300多人,，待崗比例接近70%,，職工人心渙散，企業(yè)瀕臨破產(chǎn),。這就是常州東風(fēng)農(nóng)機集團當(dāng)時的現(xiàn)狀,。常州東風(fēng)怎么了？在當(dāng)時的情況下,，人們的恐慌情緒蔓延，一場改制所在難免,。

　　如果說收購“杭鏈”是宣碧華一個漂亮轉(zhuǎn)身的話,，那么，入主“東風(fēng)”就使他轉(zhuǎn)身后穩(wěn)穩(wěn)地站住了,。也許是一個企業(yè)家獨具的戰(zhàn)略膽識,，也許是一個企業(yè)家的社會責(zé)任感,，宣碧華沒有經(jīng)過多少思考就接受了常州市政府拋出的橄欖枝。

　　其實,，在這之前,，常州東風(fēng)和宣碧華已經(jīng)是十幾年的伙伴關(guān)系，宣碧華旗下的東華鏈條集團是常州東風(fēng)的配套供應(yīng)商,。如何把脈常州東風(fēng)的問題根源,，對于有著十幾年國企工作經(jīng)歷，又**先經(jīng)過市場經(jīng)濟洗禮宣碧華來說,，早已心知肚明,。常州東風(fēng)的病因并沒有想象的那么嚴(yán)重，這是一種典型的機制的問題,，也是國有企業(yè)的一種常見病,。就像人受了一點風(fēng)寒，只要對癥下藥就會很快康復(fù),。于是,，宣碧華開出了妙方：轉(zhuǎn)變更新觀念，為擺脫困境創(chuàng)造前提,。

　　接著,，一場“東風(fēng)”重生的攻堅工程就此展開。通過“東華”向“東風(fēng)”進行市場經(jīng)營理念的灌輸,，徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)機制,，借著中央持續(xù)利好的“三農(nóng)”政策的東風(fēng)，常州東風(fēng)經(jīng)過三年的痛定思痛,，開始走上了一條康復(fù)道路,。讓我們看一看在宣碧華調(diào)教后常州東風(fēng)近三年的成績單：2005年實現(xiàn)了扭虧為盈，完成銷售收入6.98億元,，輪式拖拉機產(chǎn)銷達(dá)到1.17萬臺（2004年6900臺）,，過了萬臺大關(guān)；2006年,，完成銷售收入7.3億元,，輪式拖拉機產(chǎn)銷1.5萬臺；2007年,，完成銷售收入8.3億元,，輪式拖拉機產(chǎn)銷2.1萬臺?？祻?fù)后的“新東風(fēng)”三年邁了三大步,，成功躋身業(yè)內(nèi)第一方陣。

第二幕：“東風(fēng)”改制進行時

　　談起常州東風(fēng)的改制,，宣碧華打開了話匣子：“為什么要收購一個國企,？為什么要在普遍虧損的情況下進入農(nóng)機行業(yè),？這是大家喜歡問我的問題。甚至,，有時我也在問我自己同樣的問題,。”

　　“有句話叫順勢而為，乘勢發(fā)展,，就是說適應(yīng)了趨勢自然就抓住了機會,。一是浙江民營企業(yè)的發(fā)展走在全國前列，跨區(qū)域發(fā)展,，進軍大上海,，融入長三角是一個必然趨勢，我跟上了當(dāng)時的步伐也就抓住機會,；二是我的主業(yè)機械鏈條屬于零部件產(chǎn)業(yè),，要拓展更大的平臺，進入制造業(yè)終端也是一種趨勢,。” 宣碧華說：“其實,，理由很簡單，有時候決策根本不需要理由,。”

　　有人把宣碧華比喻為“舞動財富鏈的人”,，也有人這樣比喻他：“用鏈條舞動財富的人”。那是因為,，鏈條給宣碧華帶來了第一桶金,。1991年創(chuàng)辦的杭州東華鏈條集團，到了2003年鏈條產(chǎn)銷量就躍居全國第**,，坐在了這個行業(yè)的頭把交椅上,，而這一奇跡的創(chuàng)造只用了10年多一點時間。但是,，鏈條畢竟是一個零部件產(chǎn)品,，對于有更大抱負(fù)的宣碧華來說，發(fā)展空間受到一定的制約,。

　　宣碧華說：“我們碰到天花板了,。也就是說，即使我們做到全球**大的鏈條廠,，也就是二,、三十億人民幣的規(guī)模。所以我就在思考,，怎么能掀掉這個天花板,，拓展我們的發(fā)展空間，惟有進入終端產(chǎn)品才是**理想的選擇。恰巧,，常州東風(fēng)當(dāng)時正處于改制的十字路口，我們自然是一拍即合,。”

　　道理往往就這么簡單,，當(dāng)干柴碰到烈火放出熊熊火焰的時候，究竟是干柴點燃了烈火還是烈火燃盡了干柴,？當(dāng)我們看到?jīng)_天的火焰時,，再去討論這樣一個問題又有多少必要呢?事物的發(fā)展有時就是一種必然，就看你能不能覺察到趨勢的來臨從而抓住機會,。應(yīng)當(dāng)說,，是這個偉大的時代給了宣碧華一次機會，而善于捕捉機會,，果斷決策的宣碧華,，沒有讓這個稍縱即逝的機會輕易從身邊溜走。

　　然而,，事情的進展并沒有那么一帆風(fēng)順,。首先遇到的就是信任問題，即政府,、民營企業(yè)老板和國有企業(yè)職工之間的相互信任和理解的問題,，而這也是當(dāng)時國有企業(yè)改制中的共性問題。宣碧華以他的**大誠心贏得了應(yīng)有的信任,，問題自然迎刃而解,。

　　談起這段往事，宣碧華回憶到：“這里面關(guān)鍵的問題是個誤解,，解決問題的關(guān)鍵就是怎樣消除誤解,。一般來說，民營企業(yè)老板對誤認(rèn)為國有企業(yè)人浮于事,，員工懶散,；國有企業(yè)的員工則認(rèn)為，民營企業(yè)的老板來者不善,，他們要吃二遍苦了,。因此，當(dāng)兩者談判的時候,，民營企業(yè)要求人越少越好,，政府則認(rèn)為解決的就業(yè)人口越多越好，這個問題往往成為談判中一個非常困難的問題,。”

　　宣碧華是國有企業(yè)培養(yǎng)出來的,，有過國有企業(yè)工作經(jīng)歷的他可能對國有企業(yè)的員工更加了解。他的體會是：“人作為社會活動**基本的參與者，人與人之間并沒有區(qū)別,，不管你是在民企,、國企，還是在外企,，在市場經(jīng)濟的規(guī)則下,，每個人都具有同樣的起點、同等的機會和相同的地位,。人不是負(fù)擔(dān),，人更是財富。既然看好了農(nóng)機市場的前景,，也對這個老國有企業(yè)的人力資源基礎(chǔ)有心里有底,，所以，在處理改制過程中很多棘手問題時必須向前看,，不拘泥于小的細(xì)節(jié),，采用人性化的方式來對待不同的問題。”

　　事實充分證明了宣碧華的決策是正確的,。在整個常州東風(fēng)的改制過程中,，宣碧華比常州市政府提出的標(biāo)準(zhǔn)要求還要高，他甚至為此多花了七,、八百萬元,。而他認(rèn)為，這是給職工的,，是應(yīng)該的,。

第三幕：艱難的攻堅戰(zhàn)

　　“一般來說，國有企業(yè)的員工以企業(yè)為家,，企業(yè)就是他們的生存來源,，他們把改制看成是**后的晚餐，會在利益方面提出一些要求,，對我來說可能是過分了一點,，但只要他們能提出來就絕對有他們的道理。”

　　“職工提出的要求,，不管提多提少,，要求是否合理，人為了生存提出自己的需求是天經(jīng)地義的,，關(guān)鍵是作為一個新的當(dāng)家人怎么去理解,、判斷和看待這些問題。換句話說,，就是我們對解決問題應(yīng)有一個態(tài)度,。繞過了這道彎,，一切似乎都變得那么容易。”

　　多年以后,，宣碧華面對記者舊事重提,，回憶起當(dāng)初在常州東風(fēng)改制中處理幾個關(guān)鍵問題時的感受。他講了一個故事,，足以見證了這位企業(yè)家能成氣候的獨到功力,。

　　常州東風(fēng)有一個鑄造分廠，原來是一家獨立的國有企業(yè),，后由常州東風(fēng)兼并。兼并前位于市區(qū),，兼并后遷到一起,，原來的土地就賣掉了。鑄造廠的職工本來就窩了一肚子氣,，又趕上兼并后再次改制重組,，因而就成為改制中問題的中心。鑄造廠的職工就把一些歷史問題重新搬出來,，實際上是歷史原因造成與宣碧華沒有任何關(guān)系,，但是，宣碧華認(rèn)真對待這些問題,，并以**大的誠心解決了這些問題,。

　　宣碧華展開了與職工們的溝通對話。職工們提出：2002年總廠的年終獎是500元,，他們只有400元,。宣碧華算了一下賬，當(dāng)初他們500多人,，每人100元,，總共要5萬多元，當(dāng)場決定自己掏錢為他們補上,。職工們又提出,，崗位津貼平均每人100多元曾經(jīng)取消了，總廠恢復(fù)比他們早一點,，大概要6萬多元,，宣碧華當(dāng)場表示也給職工補上。職工們再次提出,，他們的住房公積金標(biāo)準(zhǔn)比總廠低,，這可是有10來年歷史的老賬了，算下來大概要六,、七十萬元,，宣碧華一咬牙說再給職工們補上,。僅就一個鑄造分廠的三個一“補”，宣碧華就多付出了近百萬元,。在他看來,，一個企業(yè)家就像一個家長，不僅要關(guān)心企業(yè)的未來,，而且要把其歷史包袱也兜下來,。既然有不順的地方，就應(yīng)該把問題都提出來,；既然有牢騷,，就讓大家發(fā)出來。就算找點理由給大家發(fā)點錢吧,。況且,，這些問題并不是一點道理都沒有。

　　事情并沒有完,，他又碰到這樣一個事例：一個員工把腳蹺起來,，說他鑄造的時候被燙傷了，現(xiàn)在國有企業(yè)改制后要競聘上崗,，他的這個情況會不會受到影響,？更加棘手的問題進一步考驗著宣碧華的底線。

　　宣碧華說,，你這個事情看起來是個性問題,，實際上帶有共性問題的性質(zhì)。不管是國企,、民企還是外企,，老板都要遵守中國的《勞動合同法》，如果職工受了工傷都應(yīng)該得到補償,，生活都要得到妥善安置,。像你這種情況在競聘當(dāng)中應(yīng)當(dāng)?shù)玫秸疹櫍铱隙ńo你一個崗位,，而且如果一個還不夠的話,，給你兩個進行選擇。人是企業(yè)的資源,，我希望大家都留下來,，大家都會有工作干。我也受過工傷,，知道工人階級是怎么想的,。

　　“實際上，沒有一點難度的問題是不存在的,，關(guān)鍵是用什么樣的心態(tài)去看待,、去處理,，結(jié)果就回截然不同。我把握的準(zhǔn)則是,，把個性問題當(dāng)作共性問題看,，共性問題里肯定有個性問題。”宣碧華說,。

　　其實,，宣碧華的錢并沒有白花。他把百萬元砸下去,，換來了職工群眾對他的尊敬,。從他的處事方式上，職工群眾體會出了他重振企業(yè)雄風(fēng)的決心,，換來了空前的號召力,、凝聚力和向心力。從此,，再也沒有問題了。其實,，職工們不是不明白,，這些問題本不應(yīng)該由宣碧華來承擔(dān)。

　　秋后算總賬,，宣碧華拿出這樣一個報告：“常州東風(fēng)改制市政府補貼7000多萬元,，掛牌拍賣。我是負(fù)資產(chǎn)接收的,，當(dāng)時沒有凈資產(chǎn),，有2億多元的銀行債務(wù)，還有其它應(yīng)付帳款,，我要全部承擔(dān)下來,。到現(xiàn)在為至，我已經(jīng)累計投資1.8億元,。”

　　宣碧華的陽光政策自然溫暖了職工的心窩,。他用**大誠心贏得了職工的信任，建立起相互之間的信任關(guān)系,。因此,，常州東風(fēng)很快恢復(fù)了人氣，恢復(fù)了生產(chǎn),，恢復(fù)了信譽,，恢復(fù)了市場，為企業(yè)后來的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ),。因為有了這個前提,，后來的職工代表大會幾乎是全票通過了宣碧華的接管,。為了更加穩(wěn)妥期間，宣碧華采取了先托管再改制的慢性療法,。其結(jié)果是,，在整個改制過程中沒有一個人上訪，職工相當(dāng)滿意,，而宣碧華也因此獲得了相當(dāng)高的人氣,。這一切，都為常州東風(fēng)后來的起飛作好了鋪墊,。

　　甚至,，常州東風(fēng)的改制在常州市也產(chǎn)生了積極的影響，一度成為常州市國有企業(yè)改制的典范,。2005年,，常州市市委、市政府在總結(jié)國有企業(yè)改制的經(jīng)驗教訓(xùn)時,，專門就常州東風(fēng)農(nóng)機集團有限公司改制轉(zhuǎn)型進行了調(diào)查,，在《不信東風(fēng)喚不回》的一篇專題調(diào)研報告中，充分肯定了常州東風(fēng)在改制中的人性化做法,，給了宣碧華很高的評價,。

第四幕：決戰(zhàn)2008

　　“全年生產(chǎn)手扶拖拉機12萬臺，輪式拖拉機3萬臺,；產(chǎn)品出口20%以上,；銷售收入15億元。”這是宣碧華為東風(fēng)農(nóng)機制定的2008年要實現(xiàn)的目標(biāo),，而這一目標(biāo)就用大紅橫幅懸掛在進入工廠大門的道路上,。

　　“目前，我們的主要矛盾不是3萬臺的目標(biāo)能不能實現(xiàn)的問題,，而是現(xiàn)有的生產(chǎn)能力能不能達(dá)到的問題,。3萬臺的目標(biāo)當(dāng)然是依據(jù)對市場的分析判斷，更為重要的是考慮到我們的生產(chǎn)能力,。”

　　“從2007年開始,，我們已經(jīng)進入了全面高速增長期。在這個階段,，我們并不把數(shù)量的增長作為****考量,，而產(chǎn)品的質(zhì)量、市場的穩(wěn)定,、企業(yè)的效益等方面才是我們的**終目標(biāo),。所以，對于我們來說絕對是效益優(yōu)于規(guī)模,。”

　　目前,，在國家宏觀政策趨緊的情況下,，繼續(xù)支持“三農(nóng)”的發(fā)展成為我國經(jīng)濟發(fā)展的世外桃源。也許是基于對形勢獨到的判斷,，宣碧華對2008年目標(biāo)的完成似乎胸有成竹,。較為醒目的是輪拖增長7000臺，而據(jù)他的意思這還是一個保守估計,。

　　宣碧華的基本判斷是,，2008年的輪拖市場將與2007年持平。那么,，7000臺的增量將從哪里來呢,？宣碧華給出了三個“三分之一”的答案。第一,，外銷的渠道增加2000多臺,，相當(dāng)于三分之一。第二,，大拖市場增加2000多臺,，相當(dāng)于又一個三分之一；第三,，中拖增加2000多臺,，相當(dāng)于再一個三分之一。

　　三個“三分之一”有一個基本點,，就是常州東風(fēng)正處于改制后的成長期。就產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來講,，常州東風(fēng)以中拖為主,，大拖依然有很多空白市場。就產(chǎn)品的檔次來講,，中拖在更加細(xì)化,、個性化，以及區(qū)域化方面,，仍有很多文章可做,。尤其在區(qū)域化方面，隨著常州東風(fēng)品牌知名度的提升,，在很多地區(qū)都很關(guān)注,，得到了快速推廣。2006年,，常州東風(fēng)在新疆市場從南疆打到北疆,，銷售網(wǎng)點從10多個發(fā)展到40多個，而且每一銷售點的銷量都在增長,。從國內(nèi)外市場結(jié)構(gòu)看,，外銷始終是保守估計,。據(jù)了解，常州東風(fēng)2007年確定的目標(biāo)是4000臺,，結(jié)果完成了4500臺,；2008年6500臺，一月份的定單就有800臺,，二月份定單也滿了,，依照這樣的趨勢，估計肯定是保守的,。

　　看來,，2008年又是常州東風(fēng)繼續(xù)發(fā)展的一年。從2003年到2008年,，在短短5年時間里,，宣碧華不僅讓常州東風(fēng)重新站了起來，而且發(fā)展成為農(nóng)機行業(yè)的一面旗幟,。如今的宣碧華是一個在杭州和常州擁有兩個企業(yè)集團的民營企業(yè)家,，他身上還有很多官銜：杭州市人大代表，江干區(qū)政協(xié)常委委員,，常州市勞動模范,，杭州市企業(yè)聯(lián)合會、市企業(yè)家協(xié)會副會長,，全國鏈傳動標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會副主任委員,，中國機械通用零部件工業(yè)協(xié)會副會長、鏈傳動分會會長,。

　　與當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時期相比,，宣碧華顯得輕松了許多。他常常想起創(chuàng)業(yè)20多年的事情,。他忘不了母親的教導(dǎo),，正是自強不息的精神使他走到了今天；他忘不了獨創(chuàng)江湖時期的兄弟們,，那些在困境中依然能與他同行的人,；他忘不了那些“星期天工程師”們，在他事業(yè)發(fā)展初期給他加了一把油……

　　他還默默地感謝了很多人：鑄造廠的那些職工們,，在困境中依然跟隨他的朋友們,，多年來患難與共的老部下們，還有一起打拼的員工和經(jīng)銷商們……

　　“感謝你們,，感謝你們的支持與信任,。” 宣碧華說。

第五幕：鋪就資本布局之路

　　盡管常州東風(fēng)的改制已經(jīng)非常成功，盡管他如今已經(jīng)是年擁有兩個大型企業(yè)集團的企業(yè)家,，盡管他頭戴無數(shù)光環(huán),，但是，宣碧華并沒有滿足,。他立刻著手的是他創(chuàng)業(yè)的**高境界——資本布局,。到2010年前后，常州東風(fēng)農(nóng)機將首先上市,。

　　按照宣碧華的時間表,，屆時將有數(shù)百億的資產(chǎn)趴在他的賬上。那么,，他旗下的產(chǎn)業(yè)將是一個什么樣的結(jié)構(gòu)呢,？宣碧華現(xiàn)在要做的，就是為合理布局打好基礎(chǔ),。為此,，他形象地用“一、二,、三,、四、五”進行了描述,。

　　確立一個定位,。把東風(fēng)農(nóng)機定位在全球化、專業(yè)化的國際企業(yè)集團,。

　　實現(xiàn)兩個突破,。一是國際經(jīng)營能力的突破，由單一的國際定單轉(zhuǎn)變?yōu)樵趪H市場上建立自己的網(wǎng)絡(luò),，通過建立自己的國外公司,，進入國際主流市場。2008年,，將在歐洲和美國建立自己的銷售公司，邁出第一步,。二是資本運作的突破,，東風(fēng)農(nóng)機打算在2010年前后進行上市，通過上市打造更大的平臺,。

　　打造好三個平臺,。第一個是以拖拉機為主的主機平臺，形成“一主兩翼”的制造業(yè)格局,，一主是拖拉機,，兩翼是機具和傳動件；第二個是傳動件平臺,，東華鏈條是全國**大的鏈條企業(yè),，2007年出口6000萬美金,，包括齒輪箱，由目前單一的鏈條品種發(fā)展成為傳動系列產(chǎn)品平臺,；第三個是構(gòu)建貿(mào)易平臺,，通過整合鏈條、拖拉機,、手機三大銷售網(wǎng)絡(luò)資源,，嫁接獨立的服務(wù)產(chǎn)品。為此,，擬2008年建立自己的物流公司,。

　　宣碧華舉例為記者描述了他的構(gòu)思。目前,，他三大銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋滲透到全國各個縣城,，像黑龍江有70個，新疆有40個,，陜西有30個,，現(xiàn)在都是單向服務(wù)，將來完全有可能是雙向服務(wù),，大家共贏,。我們也可能成立一個虛擬的貿(mào)易商行，通過這個網(wǎng)絡(luò)賣各地**好的農(nóng)副產(chǎn)品,。這樣,，從點到線，從線到面,，形成立體化發(fā)展,。

　　構(gòu)建好四個體系。第一是產(chǎn)品系列化體系,，拖拉機要做全,、做精、做專,。做全：把所有系列都開發(fā)出來,；做精：大馬力往上延伸，小拖要提高檔次,；做專：發(fā)展園藝型拖拉機,。第二是建立國際國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)體系。第三是建立規(guī)范化的經(jīng)營制度體系,。第四是建立支撐企業(yè)發(fā)展的人力資源體系,。

　　達(dá)到五個提升。即：產(chǎn)品質(zhì)量和檔次的提升、效率的提升,、效益的提升,、企業(yè)凝聚力的提升和綜合競爭力的提升。

　　他確實是管理企業(yè)的一把好手,。2005年,，他提出企業(yè)發(fā)展中應(yīng)當(dāng)把握好的十個關(guān)系：即：市場與定單、質(zhì)量與數(shù)量,、效益與規(guī)模,、團隊與個人、人化與制度,、短期與長遠(yuǎn),、快速與穩(wěn)健、人才與裝備,、國際與國內(nèi),。他認(rèn)為，處理好企業(yè)發(fā)展中的十大關(guān)系,，一定要把握好前者優(yōu)于后者,，前者與后者互相兼顧。實際上,，就是一個眼前與長遠(yuǎn)的關(guān)系問題,。比如，在處理定單與市場的矛盾關(guān)系中,，做市場還是做定單是有矛盾的,，做市場是非常重要的，但是,，如何培育市場才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題,。他說，他們在緬甸市場原來有3個經(jīng)銷商做手拖,，很多年下來不過1000臺,。后來選了**好的一個，雖然一兩年數(shù)量沒大的增長,，后來通過努力就開始慢慢增長,，07年做到5000多臺，今年可以達(dá)到7000多臺,。不僅僅是數(shù)量上的增長，更重要的是鞏固了緬甸市場,。

　　一個產(chǎn)業(yè)布局遠(yuǎn)景規(guī)劃立刻展現(xiàn)在了記者眼前,。也許不會有人想到，當(dāng)年一個“八角頭”臨時工，如今已經(jīng)是三個企業(yè)集團的掌門人,，手里握著幾十億的資產(chǎn),。坐在記者面前的宣碧華，露出了開心的微笑,。

　　這一刻,，記者真正體會到了自強的真正含義。

走近宣碧華

　　驚心動魄的故事講到這里并沒有結(jié)束,，因為生活還在繼續(xù),。然而，作為企業(yè)家以外的宣碧華是個什么樣子,？可能是大家更為關(guān)心的一個話題,。于是，記者提了一個如何進行自我管理的問題,。從他的回答中看出,，在別人眼里已經(jīng)是成功企業(yè)家的他與平常人并似乎沒有太大區(qū)別。而實際上,，他就是我們生活當(dāng)中一個普通人,，這也正是宣碧華的自我評價。

　　“企業(yè)家我談不上,，做好我的企業(yè)就是我的**愛,。在自己的健康方面，我也談不上特別喜歡的鍛煉項目,，但我認(rèn)為,，作為健康的要素首先是心態(tài)要好。一個人健康與否,，關(guān)鍵是能不能把自己的心態(tài)調(diào)整好,。如何調(diào)整好自己的心態(tài)？我認(rèn)為關(guān)鍵是要學(xué)會什么叫妥協(xié),？什么能做,？什么不能做？什么是你的,？什么是大家共有的,？在員工與老板之間，老板要學(xué)會妥協(xié),；在市場競爭中,，對競爭者也要學(xué)會妥協(xié)。只要心態(tài)好了,，煩惱就會離開你,，你的健康就能調(diào)節(jié)好,。”

　　“我的時間首先屬于我自己，我自己也等于我的企業(yè),。一年中我有一半時間在常州東風(fēng),，但是，十點半之前我不來上班,，因為那段時間是屬于自己的,。我并不專注于具體事情，更多地是依靠于團隊,。東風(fēng)也好,，東華也好，我甚至連考評會,、獎金分配都不參加,。既然有總經(jīng)理，有常務(wù)副總,，那就是他們的職責(zé),。我是一個不太注重時間劃分的人，工作,、生活,、學(xué)習(xí)、思考常常是混在一起的,。但是,，更多的時間可能會花在不斷地探索、思考,、學(xué)習(xí)方面,，甚至把一件事情整明白往往要花去更多的時間，比方說,，對前景的把握,，對市場動態(tài)的了解，對內(nèi)部管理的完善提升,。”

　　“我注重的形象是內(nèi)在的形象,，確切地說是形象加氣質(zhì)。我不會刻意去打造一種表面的形象,。我認(rèn)為形象的構(gòu)成要素首先是誠信,，你做的所有事情都要經(jīng)得起逆思考，經(jīng)得起別人搬過來,，倒過去的評價,，也能讓自己心安理得。”

　　宣碧華無疑是一個成功人士,，在收獲成功喜悅的時候,，他始終沒有忘記他肩上的一份社會責(zé)任,。他常說，在他企業(yè)里就業(yè)的職工人數(shù)已經(jīng)有6500人,，那是6500個家庭的生活，更是6500個希望,。在宣碧華30年的創(chuàng)業(yè)路上,，他孜孜不倦的追求精神，贏得了他的同事和職工們的尊重,。幸運的是,，即使在他的事業(yè)處于低潮的時候，除了缺錢以外,，他似乎什么都不缺,。他身邊的管理團隊，不管在任何時候都不離不棄,，沒有一個人無緣無故離開,。就是離開的，后來都成為他的伙伴,，或是朋友,。

　　“讓你的敵人都相信你”。這是李嘉誠先生在總結(jié)成功的秘訣時對誠信的詮釋,。宣碧華遵守的行為準(zhǔn)則就是誠信,，只要是他答應(yīng)的事，明明吃虧都要做好,。他喜歡正向博弈,，特別會調(diào)節(jié)自己的欲望，因此,，即使是慘烈的競爭,，他也要努力營造一種多贏的生態(tài)。宣碧華給人的印象是：沉穩(wěn),、務(wù)實,、不空談。他有一句名言：把官場比作父親,，把市場比作母親,，把社會比作兄弟姐妹。其中含義耐人尋味,。

　　在宣碧華的身上,，你看不到那種霸氣。無霸氣才能成霸業(yè),，這也許就是宣碧華的成功留給人們的重要啟迪,。