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怎樣才能激發(fā)企業(yè)活力

世界500強的平均壽命只有40歲,，對于一個一二十年的大企業(yè)，如果不能根除大企業(yè)病,、為企業(yè)注入活力,，就已經(jīng)步履蹣跚,、垂垂老矣。

活力,，是創(chuàng)新之源,，是企業(yè)快速發(fā)展的核心動力。中國人有“流水不腐,、戶梳不蠹”的說法,，其實說的組織活力的重要性。缺乏活力的企業(yè),，就會形成可怕的惰性，不思進取,，缺乏創(chuàng)新,，縱有再多的資金、再好的技術(shù),、再優(yōu)秀的人員,，都難逃失敗的厄運,。我們常說小企業(yè)具有活力,，為什么？因為小企業(yè)機制靈活,，大家都是目標導向,，淡化分工，強調(diào)合作,，老板與員工形成一體，這時公司的反應速度很快,，非常靈活,，充滿活力。

但是公司發(fā)展大了之后,，公司層級逐漸增多,，高層與基層漸漸脫節(jié)，這時大家漸漸開始比享受,，不是比團隊合作，而是比誰的辦公室大,、裝修好,，不是比誰的業(yè)績突出，而是比誰的工資高,、福利好，而對于客戶需求,，那只是業(yè)務部門的事,，跟自己有什么關(guān)系？時而久之,，這樣的公司反應速度逐漸降低，成為“恐龍”型的公司,。據(jù)說當你去折恐龍的一只腿,，恐龍腿部的疼痛2分鐘后才能傳輸?shù)酱竽X，而大腦發(fā)出躲閃指示傳到腿部肌肉時,，又要2分鐘，這時恐怕腿早都斷了,。這就是典型的大企業(yè)病,，包括那些國際級企業(yè)，大多都有這樣的惡疾,，世界500強的平均壽命只有40歲，對于一個一二十年的大企業(yè),，如果不能根除大企業(yè)病,、為企業(yè)注入活力，就已經(jīng)步履蹣跚,、垂垂老矣。記得張瑞敏說過,，他**想請教韋爾奇的就是“如何讓大企業(yè)保持小企業(yè)的活力”,，韋爾奇是如何讓這家愛迪生創(chuàng)建的百年老店保持了令人羨慕的活力呢,？這要得益于他推行的“無邊界”管理思想，努力塑造一種無障礙溝通的文化,，“痛恨”官僚主義,，經(jīng)常與基層員工發(fā)郵件,，跨越溝通，用這樣的實際行動使通用電器這個百年老店仍然保持著創(chuàng)業(yè)的激情,。

從生命體的活力看企業(yè)體的活力

生物體的活力來自于新陳代謝,，人為什么會衰老,，因為新陳代謝變慢了，細胞逐漸老化,。新陳代謝就要求不斷的有新能量注入,，并且能夠進行能量轉(zhuǎn)化，對于我們?nèi)梭w來說,，就是各種維生素要均衡,，搭配合理，要加強鍛煉,，保持身體健壯,，另外，外界的刺激和壓力,，也對我們的機體活性產(chǎn)生很大的作用。

如果讓一個人生活在真空的環(huán)境里,，他是否會什么病都不得,？可能他的生命會變得更脆弱，因為在沒有病毒的環(huán)境里,，他的那些抵抗病毒的細胞也會逐漸退化,，結(jié)果一旦機體發(fā)生一些病變，那些防護的細胞也失去抵抗的能力了,。據(jù)醫(yī)學家說,，一個人一年應該得一兩場小病，這樣有利于我們?nèi)梭w激發(fā)那些防御細胞的活性，對病毒增強免疫力,。

有機體的衰老都是因為新陳代謝的變緩,，細胞缺乏了活力，企業(yè)也是一個不斷與外界環(huán)境進行能量交換的有機體,，新陳代謝的快慢，直接影響了組織的活力和生命力,?！皢柷牡们迦缭S，為有源頭活水來”,，激發(fā)企業(yè)活力就要不斷地有新鮮的思想,、人才和力量加入，要加強企業(yè)自身的“鍛煉”,，就是要不斷變革，當然還要具有危機意識,，增強壓力,，建立優(yōu)勝劣汰的組織運作系統(tǒng)，變壓力為動力,。沒有活力,，一個企業(yè)就會形成可怕的“惰性”，就會形成安于現(xiàn)狀,、害怕變革和不敢冒險的不良文化，失去不斷進取的勇氣和動力,，進而導致組織功能的退化和衰老,，行動緩慢，思維僵化,，**終被環(huán)境所淘汰,。創(chuàng)新和活力是優(yōu)秀文化的核心，是名牌企業(yè),、百年老店的致勝法寶。

管理學中的“沖突管理”,，就反映了這樣的一種思想,。企業(yè)沒有沖突、歌舞升平的時候,，反而是**容易出問題的時候,，或者正在慢慢孕育惡性“腫瘤”，如果不能提前診斷和治療,，等問題暴露出來的時候,，往往是悔之晚矣,。很多從浪尖上摔下來的企業(yè)，正是這種現(xiàn)象的真實體現(xiàn),。

不斷的變革,，即使在企業(yè)看似一片繁榮的時候

在企業(yè)看似繁榮的時候，也是**容易出問題的時候,。德隆集團的戰(zhàn)略規(guī)劃,，要打造一個龐大的德隆系,，包括整合產(chǎn)業(yè)鏈,、資本鏈,，但卻忽視了自身競爭力的培養(yǎng)和管理能力的提升，這就好比是一輛在高速公路上以200公里時速飛馳的汽車,，但發(fā)動機卻很低劣,，結(jié)構(gòu)不夠嚴謹，駕駛員技術(shù)也不夠嫻熟,，結(jié)果路上哪怕只是一塊小石頭,，可能就導致車毀人亡。

企業(yè)一路高歌猛進,，往往容易導致老總獨斷專行，我記得有位很知名的企業(yè)家說,，他的很多決策是靠一種知覺,，不可否認，很多成功者擁有過人的天資,，對市場悟性很高,，但這樣的思維可能會導致企業(yè)戰(zhàn)略決策的重大失誤,，成于斯而敗于斯。擁有強勢老總的企業(yè),，如果沒有充滿活力的健康的企業(yè)文化,，往往容易走入極端，成為一個人的企業(yè),。當年大家對長虹集團CEO倪潤峰的擔心并不是多余的,，記得有一次倪潤峰在接受中國年度十大經(jīng)濟人物評選的頒獎晚會上發(fā)表感言稱道：“他欣賞王熙鳳的管理風格，因為她控制力強,。”后主持人問他為什么王熙鳳**終失敗了,，倪潤峰回答：“因為她控制力還不夠!” 公司內(nèi)部廣泛流傳著這樣兩句話：一句是“倪潤峰當家讓人受不了”,，另一句是“長虹沒有倪潤峰不行”?？梢娖漕I(lǐng)導的強勢,。倪潤峰的第一次復出，其實就是倪潤峰強勢文化的影響還未結(jié)束,；繼任者趙勇真正接管長虹后，必然經(jīng)歷文化重塑的鎮(zhèn)痛,，要改變文化談何容易,，由注重競爭到注重技術(shù)，由大權(quán)獨攬到權(quán)力下放,，長虹內(nèi)部的重大變革能否成功,，只有用業(yè)績來檢驗。

另外,，企業(yè)看似繁榮的時候,，往往也是腐敗滋生的時候,，進取心開始減弱，等級開始增多,，溝通開始減少,，這些都使企業(yè)的活力喪失。當年郭士納剛剛接手IBM時,，被IBM的官僚主義震驚了,，他下定決心,，從業(yè)務整合和企業(yè)文化同時抓起，一改過去IBM的行為方式,，換掉穿了幾十年的象征IBM風格的藍色制服,，改變公司保守文化,，加強上下級溝通，樹立了IBM是一家服務型企業(yè)的開放式文化,。

因此，筆者認為,，在企業(yè)業(yè)績很好,，市場環(huán)境也非常有利的環(huán)境下，企業(yè)一定要進行持續(xù)的變革,，首先必須是思想上的，必須要樹立“變才是****不變”的思想,，要始終傳達這樣的理念給全體員工,，一旦懈怠下來，可能就會落后,，養(yǎng)成不良的文化和習慣，是非常難以改掉的,；其次,，一定要加強溝通，不斷聆聽客戶的心聲,，關(guān)注市場變化,，保持對市場的敏感性,，把這樣的變化作為變革的動力；再者,，一定要耐心聆聽員工意見,，認真處理這些意見，把這樣的意見作為變革的契機,。

適當?shù)膲毫Γ瑝毫D(zhuǎn)化為動力

人沒有壓力,，就會缺乏動力,。人的潛能是無限的，只有合理的開發(fā)和引導,，才能逐步釋放出來,。

20世紀初葉,，美國亞里桑那州北部的凱巴伯森林還是松杉蔥郁,，生機勃勃,大約有四千只左右的鹿在林間出沒。美國總統(tǒng)羅斯福為了有效地保護鹿,，決定由政府雇請獵人去那里消滅鹿的大敵——狼,，結(jié)果后來鹿群缺乏了天敵，養(yǎng)尊處優(yōu),，不用每天再疲于奔命，反而導致了身體機能的下降,，一點小毛病都抵抗不了,，數(shù)目反而下降,，后來科學家又把狼群引進來,，發(fā)現(xiàn)這個生態(tài)又回復了平衡,，鹿群又活躍起來。同樣的,，漁民從海上打魚歸來,，要在船艙的魚群里放一些食肉的沙丁魚，這樣就會使魚群保持活動,，不會死亡,。科學家做過實驗,，把一只青蛙扔進沸水里，它會躍然一跳,，跳出致命的沸水,，但如果先把它放到?jīng)鏊铮缓舐訙?，等到這只青蛙積熱難耐想跳出來的時候,，已經(jīng)渾身癱軟,，無力跳出了。這些例子都說明如果缺乏了外界的壓力和刺激,，一個生物群體就可能導致退化,，企業(yè)也是這樣，缺乏了壓力,，也就失去了動力和活力,。

如果從歷史的角度來看，中國歷代王朝的變更,，也說明了壓力的重要性,。春秋戰(zhàn)國雖然戰(zhàn)事連連，但也是中國文化比較輝煌的一個時代,，因為大家都有生存的壓力，都要不斷地發(fā)展經(jīng)濟和文化來增強自身實力,。漢武帝消滅了強大的匈奴,，使?jié)h朝強盛一時，但由于沒有了匈奴的襲擾,，壓力減弱,，內(nèi)部矛盾開始激化,，**后是天下大亂。唐朝國力空前強盛,，沒有強大的外敵,，但后來的“安史之亂”使大唐由盛轉(zhuǎn)衰，關(guān)鍵還在于外界的壓力太小,。宋朝雖然國小,，但經(jīng)濟文化水平,，在當時卻非常的先進，堪稱世界強國,，金,、蒙、西夏的襲擾,，并沒有削弱宋朝的實力,，反而使宋朝出現(xiàn)了一個又一個的抗擊名將,，雖然宋朝皇帝喜歡舞文弄墨，但由于岳飛等名將的堅決抗擊,，并沒有亡國的危險,，宋朝滅亡的真正原因是后來宋朝皇帝一味地堅持“求和”，給人錢財以換求短暫的安樂，雖然換來了邊疆無事,，緩解了壓力,，卻使宋朝的戰(zhàn)力迅速下降,，**后在蒙古人的面前，不堪一擊,。近代中國遭受列強欺凌,，更說明了這個道理。清朝的康乾盛世,，持續(xù)了一百多年,，在歷史上都是少有的,，清朝的國力在當時非常強盛,。由于清朝的地理環(huán)境比較封閉,，沒有外族的侵擾,，大一統(tǒng)的思想根深蒂固，再加上中國傳統(tǒng)文化重農(nóng)輕商,、重德育輕技術(shù)的傳統(tǒng),，也就沒有了發(fā)展科技的動力，錯過了與現(xiàn)代科技同步發(fā)展的歷史機遇,。鴉片戰(zhàn)爭被列強打開國門后,，也沒有象日本那樣迅速進行革新,，學習西方先進科技，結(jié)果自然是處處被動挨打,。日本和韓國的崛起,，就在于其憂患意識、危機意識和生存意識,。

從歷史發(fā)展我們就可以看出,，不管是一個國家,、一個民族、一個企業(yè)，甚至是一個個人,，沒有外來壓力是很可怕的,，容易形成妄自菲薄、封閉保守的文化,，非常不利于自身的發(fā)展,。因此,，對于企業(yè)而言,，一定要不斷地灌輸壓力的概念,，要能夠設立清晰的富有挑戰(zhàn)性的目標，激發(fā)組織和個人的創(chuàng)造欲望,，這樣才能增強活力,。

建立優(yōu)勝劣汰的用人機制

我們都知道杰克.韋爾奇在通用公司使用的非常有名的活力曲線，其實就是一種強制性的優(yōu)勝劣汰機制。每一個部門的人員經(jīng)過考核后，都要按照20：70：10的比例進行強制分配,，對于后10%，除了面臨降薪的危險外，可能還會被淘汰。這就用一種強制性的辦法，放進一些食肉的“沙丁魚”,，調(diào)動員工的積極性，每個人都要有危機意識,，每個人都要努力工作以保證自己不在后10%,，這樣就在客觀上促進了組織的發(fā)展。

很多國內(nèi)的企業(yè)也在使用類似的考核機制,，但往往有很多問題，主要是對這種機制理解并不到位,。首先,，這樣的機制一定要在前期跟大家溝通清楚，要充分征求大家的意見,，并強調(diào)這樣做的合理性和必要性,；其次，一定要公布考核的標準和辦法,，每個人的考核結(jié)果都要公開,、透明,，要經(jīng)得起質(zhì)疑,，要讓大家覺得公平合理；**后,，在整個過程中,，一定要反復強調(diào)對人格的尊重，不管業(yè)績表現(xiàn)如何,，公司和領(lǐng)導一定要以一種人性化的管理風格,，對員工要非常的尊重，強調(diào)這樣做是出于公司利益的考慮,，如果管理風格過于硬性，會讓人覺得沒有人情味,，降低了對企業(yè)的凝聚力,，反而適得其反,。

企業(yè)活力問題也可以上升到民族和文化的活力問題，中國文化**為活躍的時代是春秋戰(zhàn)國,，雖然各國之間連年征戰(zhàn),，但是文化卻得到了空前的發(fā)展,，形成了“百家爭鳴、百花齊放”的局面,，誕生了如孔子,、孟子,、老子等先哲人物，文化非?；钴S,，充滿了活力，但秦始皇統(tǒng)一中國后,，“焚書坑儒”，崇尚法家,，后漢武帝“罷黜百家,、獨尊儒術(shù)”，都是希望能在文化上形成一家之言,，后來中國社會形成的以儒家為核心思想的大一統(tǒng)文化，再也沒有出現(xiàn)過百家齊放的活躍局面,，人民思想得到禁錮,，這直接導致了近代中國科技的落后。有西方學者認為,，中國文化到了秦漢后基本就處于停滯狀態(tài)了。同樣的,，對于企業(yè)而言,，建立統(tǒng)一明確的文化理念是必要的，也是現(xiàn)在企業(yè)文化建設的主流思想,，但是這樣的文化一定要是積極的,，必須以創(chuàng)新為核心,，否則就缺乏了活力,。有不少企業(yè)喜歡中國文化,，崇拜儒家思想，但卻沒有看到儒家思想所蘊涵的很多“道德,、倫理,、感性、含蓄”等因素,，這與現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展并不和諧,。因此，要增強企業(yè)活力,，就必須深刻理解文化的正面與反面，切不可囫圇吞棗,、不求甚解,。

                                                      （據(jù)《信息化管理》）