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建立戰(zhàn)略運作系統(tǒng)

余來文

　　近年來,，國內(nèi)外的管理書籍與企業(yè)管理熱點問題都在談論戰(zhàn)略,、執(zhí)行與細節(jié)，但是這些理論在企業(yè)實際運行過程中沒有真正從企業(yè)管理根本上解決問題,。究其原因,，的確有許多問題值得深思與探討。我們認為在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中,，其競爭的強弱是決定企業(yè)能否持續(xù)成長的關鍵,，而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)主要依靠是戰(zhàn)略運作系統(tǒng)作為保障體系。

一,、制定符合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略運作系統(tǒng)的前提條件

要想辦好一個企業(yè),，并非輕而易舉的事情。企業(yè)應首先制訂長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃,，而確定一個遠大的發(fā)展目標,，其目標應制定得科學而又高明些，這樣以來企業(yè)經(jīng)營者們才會有動力和壓力,，其潛能才能得以充分地發(fā)揮,。當然，目標也不能定得太高而脫離實際,，否則,，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃沒有實現(xiàn)目標的可能性，就會事倍功半,。**好的辦法是能將總體目標具體化,。

要全面系統(tǒng)地分析實現(xiàn)既定目標的有利條件和不利因素，或者說,，存在哪些方面的機會與威脅,。然后，依據(jù)上面的分析,，確定實現(xiàn)既定目標的戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略步驟,。那些選擇起點高、規(guī)模大、投資多,、周期較長的行業(yè)的商家,，因為面臨的風險也較大，掉頭改行又不容易,，所以,，尤其要認真做好企業(yè)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃工作。如何制定長期經(jīng)營計劃,，應有以下幾個步驟：（1）確立經(jīng)營觀念,，設定公司目標。這一步的關鍵在于不僅要把經(jīng)營觀念或信條確定下來,，而且要使其具體化,，將總體目標分解細化，使其成為指導各部分業(yè)務工作的方針和努力的方向,。（2）進行預測,。不管經(jīng)營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環(huán)境所包圍,。公司如果忽略了對客觀環(huán)境的分析預測,，長期發(fā)展計劃則成為空中造樓。（3）構想經(jīng)營計劃概要,。經(jīng)營計劃是根據(jù)公司的“主觀意向”和所處的客觀環(huán)境而加以確定的,。為了實現(xiàn)公司的目標，必須突破客觀環(huán)境的限制,。為此,，必須決定用何種手段和如何實現(xiàn)公司目標的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎上的,。（4）設立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃,。如技術部門的產(chǎn)品研制計劃,，財務部門的資金計劃，生產(chǎn)部門的盈利計劃等,。（5）設立階段計劃,。重要的一點是要認識到：“計劃的本質(zhì)在于選擇”。（6）編制預算,。以預算形式表現(xiàn)出來的經(jīng)營計劃即可交付具體實施,。

總之，制定符合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略運作系統(tǒng)建立的前提條件,。

二,、量化細分企業(yè)目標是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有力保障

企業(yè)有了戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)未來有了其戰(zhàn)略發(fā)展的方向，那么目標則是指導企業(yè)各部門及個體活動的**終目的,。目標在企業(yè)中占有舉足輕重的地位,。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，而是相反,，有了目標才能確定每個人的工作,。”所以企業(yè)的使命和任務必須轉化為目標,。如果企業(yè)在某個領域沒有目標,，這個領域的工作必然被忽視，該領域的企業(yè)員工也會輕視自己的工作,。

有管理人士認為,，企業(yè)能否通過目標獲得競爭優(yōu)勢，主要取決于企業(yè)目標陳述的貼切性和清晰性,。他之所以強調(diào)目標的“貼切性”和“清晰性”,，原因有二：其一，真正意義上的目標是企業(yè)整體的計劃確立后,，將其分解細化,，落實到全體員工中去，使全體員工圍繞著這個目標去工作,。其二,，目標的實現(xiàn)不是喊出來的，它還體現(xiàn)著企業(yè)對細節(jié)處理的能力,。也就是如何把整體的目標細化分解,，變成各個公司的具體目標，變成每個人的具體工作任務,。這就是實施目標時細節(jié)管理的體現(xiàn),。

現(xiàn)實中，通過細分目標提高工作效率的企業(yè)有很多,。青島海爾集團就是一個很好的例子,。海爾企業(yè)管理的精髓之一，就是把任何一個總目標科學準確地細化分解,。海爾細化分解組織目標是按“集團——本部——事業(yè)部——各職能部門——責任部門——個人”的方式層層展開的,。在細分的過程中，量化每個目標管理的細節(jié),，即目標管理細節(jié)的量化,。

做好目標細節(jié)的量化并不需要花太大的資本，關鍵在于企業(yè)能不能去做,。企業(yè)必須用心做事,，加快培養(yǎng)細節(jié)的量化意識,，不斷創(chuàng)新目標細節(jié)的量化制度。這樣,，才能使員工的積極性得到充分發(fā)揮,，使產(chǎn)品和服務質(zhì)量得到不斷的改進。

三,、建立戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)是企業(yè)戰(zhàn)略運作的核心

目前中國大部分公司的執(zhí)行經(jīng)理在企業(yè)的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經(jīng)營計劃與預算,，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工,，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人,；缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠科學的管理經(jīng)營,；缺乏一套科學,、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人,。

要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力,，使企業(yè)的運營高效快捷，對市場的反應靈敏,，企業(yè)就必須建立起一套強有力的獨立執(zhí)行系統(tǒng)—4R管理模式,。4R系統(tǒng)的具體構成是：R1（Ready-all）—執(zhí)行的計劃與預算系統(tǒng)；R2（Responsibility）—執(zhí)行人的崗位職責系統(tǒng),；R3—（Review）執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)和R4—(Result)執(zhí)行結果的考核系統(tǒng),。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力有利的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了,，戰(zhàn)略才能真正實現(xiàn)目標,。具體內(nèi)容如下：

1、執(zhí)行的計劃與預算系統(tǒng)

計劃與預算系統(tǒng)的目的是落實戰(zhàn)略規(guī)劃,，它在執(zhí)行系統(tǒng)中起到一個驅(qū)動的作用,。具體的步驟如下：公司層制定年度規(guī)劃目標，主要經(jīng)營業(yè)績指標及業(yè)績的期望指標,，并將指標分解到各個業(yè)務層面,；業(yè)務層根據(jù)公司總體指導思想和要求制定年度預算規(guī)劃；在年度計劃下做詳細的季度業(yè)務規(guī)劃和月度業(yè)務規(guī)劃,；以公司層和業(yè)務層為單位進行，業(yè)務規(guī)劃中**主要是生產(chǎn),、銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分,；根據(jù)經(jīng)營預算計劃與關鍵措施，各業(yè)務層,、銷售點制定關鍵行動措施表,、進度時間表及資源需求計劃,，將計劃具體落實到具體的行動上；根據(jù)經(jīng)營預算目標編制財務預算,，如經(jīng)營管理財務費用,、利潤、資金需求預算,、經(jīng)營額收入預算等,。

2、執(zhí)行人的崗位職責系統(tǒng)

崗位職責系統(tǒng)的目的是“靠業(yè)績用人而不是靠領導的感覺用人”,，如何做到這一點,，關鍵是強調(diào)崗位與業(yè)績的關系，具體的步驟是：根據(jù)預算計劃明確公司所需的關鍵崗位,；設定關鍵崗位工作職務權限,；明確部門崗位設置；各個部門設多少職位,，什么職位,，這些職位到底是干什么的；根據(jù)崗位評估進行崗位職責說明,；明確業(yè)務層面的考核指標,；明確各個崗位的考核指標；責任書簽訂：通過制度化明確雙方的責任和義務,。

3,、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)

業(yè)績跟蹤系統(tǒng)的目的是要做到以科學方法管理企業(yè)，而要做到這一點,，關鍵是要做到事前管理,，即建立周期性的總經(jīng)理監(jiān)督和指導體系。針對企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題,，找出原因改進行動,、優(yōu)化管理。具體的內(nèi)容和步驟是：業(yè)績跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢,、季度質(zhì)詢,、半年、全年度質(zhì)詢四部分組成,；質(zhì)詢業(yè)績跟蹤的內(nèi)容不僅包括財務類的目錄,，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執(zhí)行中遇到的問題,，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統(tǒng),；“質(zhì)詢會”使業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距,，找出原因,，并提出提高業(yè)績的方案,。

4、執(zhí)行結果的考核系統(tǒng)

通過業(yè)績考核方案,，將業(yè)績與薪酬掛鉤,，保證多勞多得，并提拔明星員工,，淘汰不及格員工,。考核的標準應該是建立在企業(yè)和員工都滿意的“雙贏”基礎上,。具體的步驟是：在年初層層簽訂責任制合同,；在年末根據(jù)指標完成情況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金,；按業(yè)績與企業(yè)歸屬感兩大因素,，將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展中，實行10%優(yōu)者重獎,，5~10%劣者尾數(shù)淘汰（辭退）,。

4R系統(tǒng)幫助企業(yè)從傳統(tǒng)的功能管理向流程管理過渡，整個4R業(yè)務管理系統(tǒng)貫穿流程管理的思想,，圍繞年度經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標旋轉,，一年運行一圈，保證戰(zhàn)略轉變成行動并推動業(yè)績的增長,。發(fā)揮戰(zhàn)略競爭力的執(zhí)行系統(tǒng)功能,。

四、建立強有力的查核體系是推進戰(zhàn)略運作系統(tǒng)的銳利武器

人們不會做你希望的,，只會做你檢查的,；如果你強調(diào)什么，你就檢查什么,，你不檢查就等于不重視,。檢查與考核是企業(yè)管理中的一對孿生兄弟，只檢不考,，檢查缺乏力度,；只考不檢，考核便失去行使依據(jù),。強有力的查核是推進戰(zhàn)略運作系統(tǒng)的銳利武器,。

執(zhí)行系統(tǒng)的難點在于檢查，因為它是一個動態(tài)的,、變量的工作,。彈性檢查與檢查中的彈性，常常成為執(zhí)行中因細枝末節(jié)釀造企業(yè)災難的護身符,。

企業(yè)傳統(tǒng)的做法總是安排布置得多,、檢查落實得少；突擊性檢查得多,、日常性檢查得少,；口頭要求得多、實際落實得少,；表面嚴格的多,、具體過硬的少。檢查的隨意性成為“表面文章”的典型代表,。不檢查,、不督促，就難以保證有效的執(zhí)行力,。

加大核查力度,，實際上就是推進了執(zhí)行力，提高企業(yè)和員工的執(zhí)行力,，一個重大措施就是：考核監(jiān)控與獎懲機制,。任何事情，沒有了監(jiān)控與考核,，都會不了了之,，這是人類的惰性使然，因為懶惰是人的天性,。但是事業(yè)和企業(yè)要發(fā)展成功,，就必須克服惰性，其中非常重要的一個方法就是加強監(jiān)控與考核,，并且運用好獎懲機制進行導向,。

嚴格的工作考核檢查制度與獎優(yōu)懲劣相結合，能充分調(diào)動員工的工作熱情,。通用電氣公司對每個員工的考核是經(jīng)常性,、制度性的。每年初,，公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的每個人都要制訂目標工作計劃,，確定工作任務和具體工作制度。這個計劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認后予以執(zhí)行,。

每3個月進行一次小結,，核查執(zhí)行情況，并由經(jīng)理寫出評語,，提出下一步工作改進要求,。到年底作總結考核，先由本人填寫總結表,，按公司統(tǒng)一考核標準,，衡量自己一年來工作完成情況,，擬出自己應得的考評等級數(shù)，交主管經(jīng)理評審,。主管經(jīng)理根據(jù)職員表現(xiàn)情況確定其等級,，并寫出評價報告，對評為杰出的人物還要附上其貢獻和成果報告,，并提出對他們的使用建議和使用方向,；對差等級的職員也要附有專門報告和使用建議。員工的評價報告要經(jīng)本人復閱鑒字,，然后由上一級經(jīng)理批準,。中層以上報告和使用建議要由上一級人事部門經(jīng)理和集團副總經(jīng)理批準。通用電氣公司每年修訂前一次的考核標準,，使之逐步完善合理,。通用電氣公司的經(jīng)理們從長期的實踐中，深深地懂得了加大核查力,，實際上就是推進了執(zhí)行力,，這種核查制度是企業(yè)成功的**有效的保證。檢查評審不僅用于企業(yè)管理,，而且適用于一切需要管理的團體,、機構，是保持機構效率和提高執(zhí)行力的重要措施,。在企業(yè)管理中,，上級對下級要進行定期和不定期的查核，這種查核不應該是走馬觀花,、搞形式主義,，而是要實實在在地解決問題。但在管理實踐中,，有些管理者只注重布置工作,，不重視監(jiān)督檢查，有的雖然也有檢查考核,，但往往流于形式,，這樣根本不能保證決策的貫徹執(zhí)行。監(jiān)督和檢查,，是一個企業(yè)真正把執(zhí)行落到實處的**關鍵的一環(huán),。從某種意義上說，加大查核力,，實際上就是推進了執(zhí)行力,。

五、選拔合適的人到恰當?shù)膷徫皇墙?zhàn)略運作系統(tǒng)的基礎

有效發(fā)揮人才的價值，讓合適的人做合適的事,，是提高執(zhí)行力與戰(zhàn)略運作系統(tǒng)的重要途徑之一,。

企業(yè)的人才有時就像企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的材料一樣，需要十分合適,，如果所選的人才不合適,，就無法滿足企業(yè)的需要。讓合適的人做合適的事,，才能突出有效執(zhí)行的能力，否則就很難達到目的,。我們知道,，執(zhí)行力是有界限的，某人在某方面表現(xiàn)很好并不表明他也勝任另一工作,。比如：一個工程師在開發(fā)新產(chǎn)品上卓有成就,，但他并不適合當一名推銷員。反之,，一名成功的推銷員在產(chǎn)品促銷上可能很有一套,，但他對于如何開發(fā)新產(chǎn)品卻一竅不通。同樣道理,，正如我們不能依靠排球運動員去操辦一場超級排球大賽,；不能讓醫(yī)學家去當藥品銷售商一樣。我們不能因某人在某個行業(yè)的名氣,、地位就認為他能做好另一專業(yè)的工作,。這個道理對任何行業(yè)錄用人才都是適用的。所以,，企業(yè)在選聘人才時,，應考慮其執(zhí)行力是否與職位的要求相匹配。只有選擇適合職位要求的人才才能為企業(yè)創(chuàng)造價值,。管理者用人不是抓住一個是一個,，關鍵要看他是否符合自己的需要，是否和自己的決策對路,。否則,，那些被招來的人就會成為管理者的包袱。杰克·韋爾奇曾這樣說過：“我們能做的一切,，就是把寶押在我們選擇的人身上,。所以，我的全部工作便是選擇適當?shù)娜??！?大部分管理者的成功，都在于他們能夠讓合適的人做合適的事。能找到擁有執(zhí)行能力的人,。

如何提高執(zhí)行力,，其關鍵的一點是找到合適的人，并發(fā)揮其潛能：執(zhí)行的首要問題實際上是人的問題,，因為**終是人在執(zhí)行企業(yè)的策略,。卓越的企業(yè)領導人所做的第一步不是決定去哪里，而是決定哪些人去,。他們首先選合適的人上車,，請不合適的人下車，然后將合適的人安排到合適的位置上,。不管環(huán)境多么困難,，他們都遵從這樣的原則：首先是選人，然后才確定戰(zhàn)略方向,。

讓合適的人做合適的事,，遠比開發(fā)一項新的戰(zhàn)略更重要，這個宗旨適合于任何一個企業(yè),。執(zhí)行的過程就等于下一盤棋,，要盡量發(fā)揮人才的資源優(yōu)勢和潛力，找到**合適的人,，并把他放在**合適的位置上,，把任務向他交代清晰，就可以做到**好,。

余來文,，管理學博士，被香港企業(yè)界稱為戰(zhàn)略競爭力之父,，現(xiàn)任深圳創(chuàng)意村營銷策劃有限公司總經(jīng)理,、華澳國際咨詢公司董事、合伙人等職務,。

——摘自《企業(yè)研究》