拖拉機(jī)行業(yè)是筆者**關(guān)注的領(lǐng)域，2020年國內(nèi)大中型拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)已超過了200家,，筆者統(tǒng)計(jì)了拖拉機(jī)行業(yè)歷年來的市場(chǎng)占有率數(shù)據(jù),，發(fā)現(xiàn)2010年行業(yè)前5名的市場(chǎng)占有率加起來73%，而2019年已經(jīng)降低到了35%,，行業(yè)集中度非常低,，整個(gè)行業(yè)處于無序競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。

　　在無序的競(jìng)爭(zhēng)格局下,，不但小企業(yè)生存困難,，而且連一拖東方紅,、雷沃阿波斯等大企業(yè)都面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，農(nóng)機(jī)行業(yè)的全球老大約翰迪爾甚至退出了120馬力以下中型拖拉機(jī)的競(jìng)爭(zhēng),。

　　筆者判斷在普惠制農(nóng)機(jī)購置補(bǔ)貼政策的大環(huán)境下,，這種無序競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境短期內(nèi)實(shí)難改變，目前看也沒有企業(yè)有實(shí)力站出來發(fā)起行業(yè)洗牌,，那么在長期無序競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境下,，什么樣的拖拉機(jī)企業(yè)能夠堅(jiān)持到**后，并能**終成為少數(shù)幾個(gè)贏家呢,？

　　一,、強(qiáng)大的核心部件自制能力

　　目前全球范圍內(nèi)能排上號(hào)的拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，如約翰迪爾,、凱斯紐荷蘭,、愛科、CLAAS,、道依茨法爾,、馬恒達(dá)、久保田等,，這些企業(yè)有個(gè)共同的特點(diǎn)就是自制率高,，沒有一家自制率低于50%的，以上的企業(yè)幾乎都有發(fā)動(dòng)機(jī),、變速箱,、車橋、駕駛室等總成或半總成的自制能力,，有一些企業(yè)甚至還能自制懸掛系統(tǒng),、制動(dòng)系統(tǒng)、液壓系統(tǒng),、自動(dòng)導(dǎo)航系統(tǒng),。

　　國內(nèi)有一定知名度的拖拉機(jī)制造企業(yè)，包括濰坊,、寧波,、洛陽地區(qū)的近幾年崛起的二線、三線品牌企業(yè),，筆者幾乎都實(shí)地考察過,，筆者發(fā)現(xiàn)凡是市場(chǎng)占有率高、經(jīng)營穩(wěn)定,、用戶口碑好,、整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)，也全部是核心部件自制率高的,，而經(jīng)營不穩(wěn)定,，市場(chǎng)表現(xiàn)忽冷忽熱或曇花一現(xiàn)的企業(yè),，大多秉承所謂輕資產(chǎn)運(yùn)營，大量甚至全部核心部件外包,。

　　一拖東方紅,、雷沃阿波斯、東風(fēng)農(nóng)機(jī)之所以長期雄居行業(yè)前三甲,，就是因?yàn)檫@三家企業(yè)有強(qiáng)大的核心部件自制能力,。

　　說起雷沃阿波斯，有人可能會(huì)有異議,。的確,，當(dāng)年的福田雷沃也采取的是輕資產(chǎn)運(yùn)營、輕型化組裝,、大量核心部件外包的發(fā)展模式,，并由此種下了禍根，由于技術(shù)溢出效應(yīng)導(dǎo)致濰坊及周邊地區(qū)衍生出了一百多家拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè),，但在10年前雷沃就意識(shí)到這個(gè)問題,，并將外包件逐漸收回，目前雷沃已經(jīng)具備發(fā)動(dòng)機(jī),、變速箱,、車橋、駕駛室,、自動(dòng)導(dǎo)航等絕大部件核心部件的自制能力,，由于核心部件大量回收，今后“福田系”再要跟隨雷沃將非常難,，“福田系”的部件也將不再通用。

　　核心部件自制,，其**大的好處是能控制品質(zhì)狀態(tài),，能保證生產(chǎn)的及時(shí)性以及部件與部件之間更好的匹配性，當(dāng)然也能**大限度的保護(hù)自己的核心技術(shù)不外泄,，讓產(chǎn)品在市場(chǎng)上有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。

　　但核心部件自制，需要投入固定成本,，并且要養(yǎng)活工人和管理人員,，這是一筆巨大且需要長期投入的開支，但是不想投入,，想偷機(jī)取巧,，核心部件外包，包括所謂的“設(shè)計(jì)在內(nèi),，生產(chǎn)在外”的變相的輕資產(chǎn)運(yùn)營,，筆者認(rèn)為長期看都是不可取的,。

　　要想在拖拉機(jī)行業(yè)基業(yè)長青，包括經(jīng)營上的長治久安,，就要像一拖東方紅和常州東風(fēng)那樣下笨功夫,，**好是發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱,、車橋等核心部件自制,。

　　筆者送大家一句話：核心部件自制，前期投入很大,，但是后期越來越輕松,，而核心部件外包，前期經(jīng)營很輕松,，但一年比一年難,。

　　二、擁有一支穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)銷商隊(duì)伍

　　拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的客戶是農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商而不是終端用戶,，經(jīng)銷商的客戶才是終端用戶,，但很多生產(chǎn)企業(yè)可能并沒這個(gè)意識(shí)，認(rèn)為經(jīng)銷商就是產(chǎn)品中轉(zhuǎn)站,，是依附在生產(chǎn)企業(yè)身上的寄生蟲,，如同虱子一樣，可以隨時(shí)掐死,。

　　但筆者認(rèn)為,，經(jīng)銷商才是生產(chǎn)企業(yè)的核心資源，在供大于求的市場(chǎng)里,，現(xiàn)在是眾多的生產(chǎn)企業(yè)在追逐數(shù)量有限的經(jīng)銷商,，并且市場(chǎng)下沉之后，生產(chǎn)企業(yè)離用戶越來越遠(yuǎn),，生產(chǎn)企業(yè)想直接銷售給用戶或控制終端用戶,，難度越來越大，所以生產(chǎn)企業(yè)制造,，經(jīng)銷商分銷,，這個(gè)上下游合作的模式不應(yīng)該改變且根本無法改變。

　　擁有一支強(qiáng)大的外部軍團(tuán)(經(jīng)銷商隊(duì)伍)是生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)無不勝,，攻無不克的關(guān)鍵,，在農(nóng)機(jī)行業(yè)，近幾年筆者一直在向行業(yè)推薦美國卡特彼勒公司的經(jīng)銷商經(jīng)營模式,，從下圖可以看出來,，2012年與1995年相比，卡特彼勒的經(jīng)銷商數(shù)量幾乎沒有變化,，美國市場(chǎng)的經(jīng)銷商甚至在下降,，增加的只是新興市場(chǎng)和新進(jìn)入的市場(chǎng),。

　　卡特彼勒長期堅(jiān)持****代理，基本是一個(gè)國家一個(gè)總代,，且一經(jīng)“聯(lián)煙”,，終身不棄，卡特彼勒的經(jīng)銷商,，好多都是三代,、四代的家族事業(yè)的傳承。

　　卡特彼勒在中國的代理商沿用了卡特彼勒在全球的代理商體制,，數(shù)量少,、實(shí)力強(qiáng)、關(guān)系緊密,。進(jìn)入中國40年,，卡特彼勒在國內(nèi)專注發(fā)展了四家代理商，分別是威斯特,、信昌,、易初明通、利星行,。據(jù)了解,，他們都是先在海外與卡特彼勒有多年合作關(guān)系，后來一起攜手開拓中國市場(chǎng)的,。詳細(xì)分析可以參考筆者在2017年撰寫的《卡特彼勒強(qiáng)大的代理商機(jī)制,，農(nóng)機(jī)企業(yè)也可以學(xué)習(xí)！》,。

　　國內(nèi)拖拉機(jī)企業(yè)的做法與卡特恰恰相反,，據(jù)筆者了解到的信息看，**近幾年大型企業(yè)都在推動(dòng)“網(wǎng)絡(luò)密植,，渠道下沉”,，這個(gè)戰(zhàn)略本身并沒有問題，但是有企業(yè)急功近利,，沒有和忠誠的經(jīng)銷商一起共度難關(guān)，而是直接拋棄了經(jīng)銷商或隨意的調(diào)整經(jīng)銷商的地盤,，所以這些經(jīng)銷商的地盤一直處于動(dòng)態(tài)變化中,，經(jīng)銷商沒有安全感，更談不上什么忠誠度,，廠家頻繁變動(dòng)的政策甚至把經(jīng)銷商逼成了“有奶便是娘”的投機(jī)主義者,。

　　這當(dāng)然給小品牌或新出生的品牌提供了難道的機(jī)會(huì)，反過來被拋棄的經(jīng)銷商或叛變的經(jīng)銷商幫助了小品牌的成長,，這就是導(dǎo)致國內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè)集中度不斷下降,，大品牌市場(chǎng)份額不斷被侵蝕的原因,。

　　據(jù)筆者所知，國內(nèi)的農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商大多愿意代理約翰迪爾,、久保田,、洋馬等品牌，對(duì)國內(nèi)的幾個(gè)大的拖拉機(jī)品牌是又愛又恨,，如果有條件,，他們一定是優(yōu)先選擇外資品牌，雖然外資品牌不一定比國產(chǎn)品牌賺錢,，但是外資品牌穩(wěn)定,。

　　所以奉勸國產(chǎn)拖拉機(jī)品牌，一定要愛護(hù)以及尊重經(jīng)銷商,，要和經(jīng)銷商共進(jìn)退,，要培養(yǎng)而不是掠奪經(jīng)銷商，要給經(jīng)銷商擋風(fēng)遮雨而不是嫁禍給經(jīng)銷商,，只有這樣,，才能培養(yǎng)出一支忠誠的經(jīng)銷商隊(duì)伍，這是百年基業(yè)的基礎(chǔ),。

　　三,、掌握核心技術(shù)或具備整合先進(jìn)技術(shù)的能力

　　拖拉機(jī)制造企業(yè)，什么是核心技術(shù)呢,？筆者認(rèn)為農(nóng)機(jī)制造企業(yè)的核心技術(shù)分為底層技術(shù),、應(yīng)用技術(shù)和集成技術(shù)三個(gè)層次,。

　　全球范圍內(nèi)看,，約翰迪爾、CLAAS,、凱斯和紐荷蘭,、久保田等公司有拖拉機(jī)基礎(chǔ)研究的底層技術(shù)能力,，而愛科、道依茨,、一拖等則有應(yīng)用開發(fā)和集成創(chuàng)新的能力,。擁有底層技術(shù)的研發(fā)能力是**好的，但是應(yīng)用開發(fā)和集成技術(shù)的能力也很重要,，只要掌握了這三個(gè)層次的技術(shù)都算是有核心技術(shù),。

　　對(duì)于國產(chǎn)拖拉機(jī)品牌，目前應(yīng)該強(qiáng)化的是集成技術(shù)的能力,，也就是企業(yè)要把不同供應(yīng)商的部件組合到一起,，讓這些部件都能達(dá)到**佳功能狀態(tài)，在這個(gè)基礎(chǔ)上，掌握了變速箱,、車橋,、制造器、提升器等核心部件技術(shù),，然后實(shí)現(xiàn)核心部件的自制,。

　　如動(dòng)力換擋拖拉機(jī)，有幾個(gè)國產(chǎn)品牌曾經(jīng)有過自制的沖動(dòng),，但是由于基礎(chǔ)能力太差,，國產(chǎn)動(dòng)力換擋變速箱技術(shù)和質(zhì)量一直不過關(guān)，推向市場(chǎng)的產(chǎn)品用戶不認(rèn)可,。

　　專家的建議是國產(chǎn)廠家先打造自己整合技術(shù)的能力,，也就是先采購第三方的部件，先組裝,，在制造的過程中消化和吸收技術(shù),，之后再逐步實(shí)現(xiàn)自制。

　　從長遠(yuǎn)看,，國產(chǎn)拖拉機(jī)品牌一定要從組裝到生產(chǎn),，由生產(chǎn)到制造，由制造到創(chuàng)造,，要先集成技術(shù),，再應(yīng)用技術(shù)，**后掌握**底層技術(shù),，只有掌握核心技術(shù)的企業(yè)才能走的長遠(yuǎn),。

　　四、產(chǎn)品性價(jià)比突出并有超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速迭代能力

　　在同等質(zhì)量下,，低價(jià)一定會(huì)打敗高價(jià),，暴利不會(huì)持續(xù)太久，從長期看性價(jià)比突出的產(chǎn)品**終會(huì)勝出,。

　　近幾年國產(chǎn)品牌的質(zhì)量水平提高的很快,，且性價(jià)比優(yōu)勢(shì)明顯，約翰迪爾寧波工廠之所以退出中輪拖的競(jìng)爭(zhēng),，問題就出在寧波工廠生產(chǎn)的拖拉機(jī)價(jià)格高但性能,、質(zhì)量并不占優(yōu)勢(shì)，與國產(chǎn)的較量中整體處于下風(fēng),，所以不得不關(guān)閉工廠,，約翰的案例說明品牌并不能當(dāng)飯吃，性價(jià)比才是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵,。

　　另一方面,，新產(chǎn)品推出的速度和老產(chǎn)品快速迭代的能力也將決定著企業(yè)能不能走的長久。

　　企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力,，表現(xiàn)在產(chǎn)品的先進(jìn)性和性價(jià)比,。產(chǎn)品的先進(jìn)性一定是不斷的體現(xiàn)在新產(chǎn)品上，新產(chǎn)品不止是讓企業(yè)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，更重要的是讓企業(yè)擁有超出行業(yè)平均水平的利潤,。

　　新產(chǎn)品決定著企業(yè)的未來，在國內(nèi)拖拉機(jī)行業(yè),，新產(chǎn)品更多的是以迭代的形式出現(xiàn),，迭代產(chǎn)品事實(shí)上是改良產(chǎn)品，但是對(duì)于用戶來講,，微小的變化也是新產(chǎn)品,，一方面讓用戶有新鮮感，另一方面迭代讓企業(yè)有理由提高售價(jià),。

　　所以保持長久競(jìng)爭(zhēng)力,，就要不斷的應(yīng)用新技術(shù)，不斷的推出新產(chǎn)品,，如果沒有全新技術(shù),，至少要快速迭代老產(chǎn)品。

　　五,、強(qiáng)大的資本實(shí)力

　　真正需要做大做強(qiáng)的企業(yè),，只有實(shí)力是不夠的，王明夫說“產(chǎn)業(yè)為本,、戰(zhàn)略為勢(shì),、創(chuàng)新為魂、金融為器”,。

　　說到金融為器,，中國古人說“君欲善其事，必先利其器”,，而目前國產(chǎn)拖拉機(jī)企業(yè)絕大多數(shù)只有本而沒有器,，相反約翰迪爾、凱斯紐荷蘭,、愛科,、CLAAS、久保田,、洋馬,、道依茨，包括一拖東方紅,、中聯(lián)重科等拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè)都有強(qiáng)大的資本背景,，這些品牌都是上市公司,，其中一拖還是A股和H股兩地上市公司。

　　在關(guān)鍵時(shí)期,，比如行業(yè)大蕭條,、重大技術(shù)變革、企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),、行業(yè)大洗牌等,，如果沒有強(qiáng)大資本的支持，光憑企業(yè)自己的能力是無法完成的,，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)如果不能實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展,，企業(yè)錯(cuò)過“魚跳龍門”的時(shí)機(jī)就只能是庸庸眾生中的一員。

　　想做大做強(qiáng)的國產(chǎn)拖拉機(jī)品牌,，一定要補(bǔ)上資本的短腿,，為此就需要主動(dòng)擁抱資本，向資本靠攏,。

　　六,、后市場(chǎng)經(jīng)營能力：新機(jī)和二手機(jī)良性互動(dòng)

　　后市場(chǎng)經(jīng)營能力，對(duì)于國產(chǎn)拖拉機(jī)品牌,，還是個(gè)新話題,，因?yàn)閲鴥?nèi)拖拉機(jī)行業(yè)才剛剛進(jìn)入后市場(chǎng)，幾乎沒有企業(yè)有過后市場(chǎng)“游泳”的經(jīng)驗(yàn),，但前后市場(chǎng)是一體化的,，前市場(chǎng)是后市場(chǎng)的物質(zhì)基礎(chǔ)，而后市場(chǎng)將決定著前市場(chǎng)能否有續(xù)發(fā)展,。

　　比如二手拖拉機(jī)對(duì)于新機(jī)銷售的影響,。

　　近幾年國內(nèi)用戶更加傾向于購買久保田、約翰迪爾的拖拉機(jī),，其次是東方紅和雷沃,，對(duì)于其它品牌則很猶豫，在資金允許情況下,，一般不會(huì)選擇二三線品牌,，當(dāng)然品牌、質(zhì)量,、性能和服務(wù)等仍是用戶選擇拖拉機(jī)品牌的關(guān)鍵因素,，但另一個(gè)近幾年才出現(xiàn)的因素也不容忽視，這就是二手機(jī)價(jià)格,。

　　現(xiàn)在用戶在購買拖拉機(jī)的時(shí)候,，會(huì)看該品牌的二手機(jī)的價(jià)格以及二手機(jī)好不好出手，如果二手機(jī)不好賣且賣不上好價(jià)格,，就會(huì)選擇其它的品牌,。

　　當(dāng)然后市場(chǎng)的內(nèi)涵和外延不止是二手農(nóng)機(jī),，后市場(chǎng)是比前市場(chǎng)更有價(jià)值的領(lǐng)域，農(nóng)機(jī)企業(yè)需要有意識(shí)的經(jīng)營后市場(chǎng),，今年雷沃阿波斯成立了20多家二手機(jī)交易中心,，并發(fā)展數(shù)十位雷沃二手機(jī)經(jīng)紀(jì)人，目的是通過經(jīng)營好二手機(jī)來帶動(dòng)新機(jī)的銷售,。

　　在今后的競(jìng)爭(zhēng)中，二手機(jī)沒有出路,，新機(jī)也沒有出路,，經(jīng)營不好后市場(chǎng)前市場(chǎng)也沒有出路。

　　七,、多品類綜合多元化經(jīng)營能力

　　考察國內(nèi)外知名的拖拉機(jī)生產(chǎn)企業(yè),，如前文提到的約翰迪爾、凱斯紐荷蘭,、愛科,、CLAAS、久保田等跨國公司,，以及一拖東方紅,、雷沃阿波斯等，這些企業(yè)大多**先從事拖拉機(jī)制造,，或主業(yè)是拖拉機(jī),，在拖拉機(jī)業(yè)務(wù)成功之后，或是所在的國家地區(qū)農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定期或低速發(fā)展期之后,，這些企業(yè)無一例外是選擇了多品類多元化發(fā)展的道路,，共同特點(diǎn)是引入了聯(lián)合收獲機(jī)、畜牧設(shè)備,、植保設(shè)備或農(nóng)機(jī)具等品類,，而堅(jiān)持以單一拖拉機(jī)業(yè)務(wù)經(jīng)營的公司，要么退出了行業(yè),，要么拖拉機(jī)業(yè)務(wù)被其它大公司收購,，融入到一個(gè)更大的多元化經(jīng)營的公司。

　　這種現(xiàn)象背后的邏輯是什么呢,？筆者認(rèn)為在一個(gè)國家農(nóng)機(jī)化發(fā)展的初期,，主流需求是拖拉機(jī)等動(dòng)力產(chǎn)品，發(fā)展拖拉機(jī),，犁,、播種機(jī)、旋耕機(jī)等作業(yè)機(jī)具才能發(fā)揮作用,，所以在農(nóng)機(jī)化初期對(duì)拖拉機(jī)的需求量非常大,，單一經(jīng)營的企業(yè)也能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，并能達(dá)到規(guī)模效應(yīng),。

　　在度過初期階段,，農(nóng)機(jī)化普及之后，社會(huì)上動(dòng)力機(jī)器保有量很大,，拖拉機(jī)的需求銳減,，拖拉機(jī)企業(yè)達(dá)不到規(guī)模效應(yīng)，產(chǎn)能閑置,，企業(yè)微利或虧損,，為將已有產(chǎn)能充分利用，需同心多元化或相關(guān)多元化經(jīng)營,，只有這樣,，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模化效應(yīng),。

　　筆者認(rèn)為拖拉機(jī)企業(yè)多品類多元化經(jīng)營經(jīng)營是大勢(shì)所趨,，不管愿不愿，在某個(gè)階段必須走多元化之路,。