編者按:

　　2008年,，是中國的奧運(yùn)年，對于農(nóng)機(jī)行業(yè)來說,，也是充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇的一年,。對于常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)有限公司（原常州拖拉機(jī)廠，以下簡稱“東風(fēng)農(nóng)機(jī)”）來說，也是大展鴻圖的一年,。

　　2003年,，是東風(fēng)農(nóng)機(jī)的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在這一年8月,，民營企業(yè)杭州東華機(jī)電器材集團(tuán)董事長宣碧華全資收購國有企業(yè)常州拖拉機(jī)廠,，改制成立東風(fēng)農(nóng)機(jī)。這一次的國企改制,，給這個(gè)老牌國有企業(yè)注入了新的力量和動力,，為東風(fēng)農(nóng)機(jī)的再一次崛起奠定了雄厚的基礎(chǔ)。經(jīng)過短短幾年的發(fā)展,，東風(fēng)農(nóng)機(jī)從改制初期年銷售收入1.73億元發(fā)展到2007年的8.8億元,。這樣突飛猛進(jìn)的速度后面有什么令人耳目一新的地方，讓我們隨同宣碧華一同走進(jìn)東風(fēng)農(nóng)機(jī),。

　　常州地處美麗富饒的長江金三角地區(qū),，優(yōu)越的地理位置和區(qū)位條件塑造了一大批優(yōu)秀企業(yè)，東風(fēng)農(nóng)機(jī)就是其中之一,。2003年改制以來,，東風(fēng)農(nóng)機(jī)無論是企業(yè)、產(chǎn)品,、品牌,，還是個(gè)人，通過努力,、實(shí)踐以及發(fā)展，交出了一份又一份令人滿意的答卷,。2004年7月,，東風(fēng)-40/45型輪式拖拉機(jī)被國家科技部等4部委批準(zhǔn)并頒發(fā)了“國家重點(diǎn)新產(chǎn)品證書”；2006年9月,，東風(fēng)牌手扶拖拉機(jī)被國家質(zhì)檢總局評為“中國名牌產(chǎn)品”,； 2006年11月，“東風(fēng),、DF”手扶拖拉機(jī),、輪式拖拉機(jī)雙雙被國家質(zhì)檢總局認(rèn)定為“****產(chǎn)品”； 2007年1月,，“東風(fēng)”被國家商務(wù)部評定為“**具市場競爭力品牌”,； 2007年11月，“常拖牌”旋耕機(jī)被國家質(zhì)檢總局認(rèn)定為“****產(chǎn)品” ……這些業(yè)績得到了國內(nèi)外同行業(yè)的矚目,、贊譽(yù)和認(rèn)同,。

　　《農(nóng)機(jī)市場》：從上世紀(jì)90年代初到2003年，浙江走完了第一輪國有企業(yè)改革歷程，取得了一定的成績,，并且隨著時(shí)間的推移與外部環(huán)境的變化,，對新一輪改革提出更為迫切的要求。在這樣好的環(huán)境下,，東華為什么走出浙江,，把目光放在了國企改制比較晚的江蘇，選擇了常州拖拉機(jī)廠,？

　　宣碧華：常州拖拉機(jī)廠是一個(gè)老牌國有企業(yè),，而東華是做鏈條的，從上個(gè)世紀(jì)80年代開始跟常拖有業(yè)務(wù)往來,。2003年,，常拖要進(jìn)行國營企業(yè)改制，這對于東華,，是個(gè)不錯(cuò)的機(jī)會,。當(dāng)時(shí)，我們從以下幾個(gè)方面來思考這一問題,。

　　第一,，浙江的國有企業(yè)改制比江蘇走得早一些，民營企業(yè)走在全國前列,。當(dāng)時(shí),，浙江政府在思考跨省發(fā)展，江蘇就是一個(gè)很好的選擇,。江蘇的國企改制稍微滯后一點(diǎn),， 2002年、2003年正逢全國國企改制的高潮,，這是一個(gè)很好的機(jī)會,。東華可以趁此機(jī)會走出浙江，進(jìn)軍江蘇,，同時(shí)也讓自己更上一個(gè)臺階,。

　　第二，東華的主導(dǎo)產(chǎn)品是機(jī)械鏈條,，屬于零部件,，當(dāng)時(shí)正在思考如何拓展更大的平臺。東華鏈條廠創(chuàng)辦于1991年,，經(jīng)過10年多的發(fā)展,，已經(jīng)做大做強(qiáng)，擁有了一定的規(guī)模,。截至2003年,，東華的鏈條已經(jīng)名列全國第**。一般來說，零部件的發(fā)展空間是受到一定制約的,，就算做到全球**大的鏈條廠,，也就是二三十億人民幣的規(guī)模。當(dāng)時(shí)我是這樣形容東華的境況的,，“碰到天花板了”,。我們思考著，該如何掀掉天花板,，擴(kuò)大空間,。**理想的一個(gè)方法就是進(jìn)軍終端產(chǎn)品，而常拖就是一個(gè)不錯(cuò)的選擇,。

　　第三,，從國內(nèi)、國外兩個(gè)市場來思考,。在當(dāng)時(shí),，整個(gè)國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)處于虧損狀態(tài)，效益比較低,。從投資角度來分析,，投資回報(bào)率不高，這不是一個(gè)很好的選擇,。所以,，我們也猶豫過。但是,，2003年年初召開的十六大,，提出了全面建設(shè)小康社會的宏偉目標(biāo)。我們判斷,，農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化和機(jī)械化是必然的,，農(nóng)機(jī)行業(yè)很可能會迎來一個(gè)好的機(jī)遇,。果然，從2004年一號文件開始,，農(nóng)機(jī)行業(yè)發(fā)展得很迅速,。另外，還有一大看點(diǎn)就是國際市場,。常拖的手扶拖拉機(jī)作為一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)品,，遠(yuǎn)銷至東南亞、南美洲,；輪式拖拉機(jī)常拖也做了好幾年,，銷往美國、歐洲。一般而言,，外銷市場的空間也體現(xiàn)著一定的技術(shù)含量,。所以在選擇企業(yè)時(shí)，**好是選擇產(chǎn)品內(nèi)外銷都具備的企業(yè),。東華的零部件鏈條從1995年開始批量出口,，到2003年已經(jīng)達(dá)到3000多萬美元的銷售量，銷往各個(gè)發(fā)達(dá)國家,。從一個(gè)小小的零部件就能成功地走進(jìn)發(fā)達(dá)國家的市場可以證明將來主機(jī)產(chǎn)品也具備這個(gè)可能性,，發(fā)展前景很好,。

　　第四,，常拖本身具備一定的制造能力和制造基礎(chǔ)。當(dāng)時(shí)有人說,，為什么要買一個(gè)老牌國企,，如果選擇了這個(gè)行業(yè),，還不如去開發(fā)區(qū),，新征地,，自己弄，還可以避免一些負(fù)擔(dān)和包袱,。但事實(shí)上,，要打造一個(gè)有一定制造能力和制造基礎(chǔ)的企業(yè),，三年五載是出不來的,，這需要具備一定的沉淀和厚度,，特別是人力資源,。而老牌國企常拖就具備了這一點(diǎn),。既然看好市場前景,，也看好企業(yè)的人力資源基礎(chǔ)，因此,，我們就決定參與常拖的改制。

　　《農(nóng)機(jī)市場》：一般來說,，改制不是件很容易的事情,，必須綜合考慮各方面的因素,。當(dāng)時(shí),，在東風(fēng)農(nóng)機(jī)的改制過程中遇到了什么困難,？怎么妥善解決的,？

　　宣碧華：當(dāng)時(shí),，普遍存在這么一個(gè)誤解,，即民營企業(yè)老板與國有企業(yè)員工相互之間的誤解,。一般民營企業(yè)老板認(rèn)為國有企業(yè)的員工比較懶散，做事不認(rèn)真,，覺得在改制過程中這是一種人事負(fù)擔(dān),，跟政府談判時(shí)是人越少越好。反過來,，國有企業(yè)的員工則認(rèn)為民營企業(yè)的老板來國企不是出于自愿,，不是來吃苦受苦的，不會給他們帶來實(shí)實(shí)在在的好處,。這個(gè)問題往往就會成為談判過程中的一個(gè)較難協(xié)調(diào)的問題,。

　　其實(shí),，不管在民企,，還是外企,、國企,，人都是一樣的,。在我看來，人不是負(fù)擔(dān),，人是財(cái)富,。要消除誤解，首先得拿出行動,，要徹底融入國有企業(yè),。我也是國企培養(yǎng)出來的，對國企比較了解,。因此,，改制過程中,，在政府標(biāo)準(zhǔn)要求的基礎(chǔ)上，多付了七八百萬來安頓員工,，解決員工們提出的問題,。這樣，可以理順員工心理,，為后面企業(yè)發(fā)展打下很好的基礎(chǔ),，老板和員工相互之間也建立了信任感,。改制完成后,，企業(yè)很快恢復(fù)了人氣，恢復(fù)了生產(chǎn),，恢復(fù)了信譽(yù)，恢復(fù)了市場,，還被常州市委市政府評為國企改制的典范。

　　總的來說,，整個(gè)改制過程都比較平穩(wěn),，遇到的困難也比較少。關(guān)鍵是怎么認(rèn)識這個(gè)問題,，如果認(rèn)識不到位就可能演變成難題，如果認(rèn)識到位,，所有問題就會迎刃而解,。在處理改制過程中的各項(xiàng)事務(wù)時(shí),，我們都本著向前看的原則,，不拘泥于小的方面,，采用非常人性化的方式來處理,。一般來說,，國有企業(yè)的員工認(rèn)為改制是“**后的晚餐”,，提出了一些滿足自身利益需求的要求,，而這些要求對我們來說有點(diǎn)不合理。但是,，人為了自己提出利益需求是天經(jīng)地義的事情,，無非是判斷提出的多還是少,、合不合理的問題。大家在這個(gè)方面可以相互商量,，這些都容易解決,，關(guān)鍵是認(rèn)識到不到位,。例如,，有一個(gè)鑄造廠,，兼并后作為我們分廠處理，一直以來,，分廠員工就覺得窩氣，于是在改制當(dāng)中就提出了一些要求,。其中有些要求實(shí)際上是不用我們來承擔(dān)的，比如說,，2002年總廠每人領(lǐng)的年終獎是500元，他們只有400元,，要求補(bǔ)齊,，我當(dāng)初算了一下,，當(dāng)初他們500多人，每人100元,，總共5萬多元；還有崗位津貼,，總廠早恢復(fù)了,，平均每人100多元,，他們也要求要恢復(fù),，大概6萬多元,；住房公積金標(biāo)準(zhǔn)比總廠低,，這筆帳有10來年了,，算下來大概有60萬元左右。當(dāng)場,，我就答應(yīng)全給他們補(bǔ)上。

　　有個(gè)員工把腳摞起來給我看,，他鑄造時(shí)燙傷了,。他問,，現(xiàn)在國企改制后要競聘上崗,，他的這個(gè)情況會怎么處理,。我說,，這個(gè)不是個(gè)性問題，是共性問題,，不管國企,、民企,、外企,，都要遵守《勞動合同法》,，工傷都要安置。像他這種情況在競聘當(dāng)中是可以照顧一下的,，肯定給他一個(gè)崗位，而且一個(gè)還不夠,，要給兩個(gè)進(jìn)行選擇,。

　　其實(shí),，沒一點(diǎn)難度的問題是不現(xiàn)實(shí)的,，關(guān)鍵是用什么樣的心態(tài)去看待,，去處理；我覺得有責(zé)任把“歷史”兜起來,，雖然有些問題不應(yīng)該由我來承擔(dān),。有問題提出來解決,，大家心氣理順了,，就能更好地發(fā)展企業(yè)。

　　《農(nóng)機(jī)市場》：2003年,，東華正式入主東風(fēng)農(nóng)機(jī)后,，給這個(gè)老牌國有企業(yè)帶來了全新的經(jīng)營理念，您能具體談?wù)勈鞘裁唇?jīng)營理念嗎,？當(dāng)時(shí)采取了什么措施來管理這個(gè)老國企,？

　　宣碧華：東華入主東風(fēng)農(nóng)機(jī)，具備了一系列有利因素,。一是有過成功改制國企的經(jīng)驗(yàn),，以前在杭州兼并了一個(gè)鏈條廠（2003年上半年通過拍賣的方式買進(jìn)來的）；二是東華有國際經(jīng)營的成功經(jīng)驗(yàn),，當(dāng)時(shí)鏈條出口已經(jīng)到3000多萬美金,，做過兩個(gè)合資企業(yè)，在產(chǎn)品出口,、外貿(mào)、國際合作方面都具備一定的經(jīng)驗(yàn),；三是具備民營企業(yè)的靈活機(jī)制,；四是具備資金、資本實(shí)力,；五是堅(jiān)持“以人為本”的經(jīng)營理念,。

　　東風(fēng)農(nóng)機(jī)是以制造業(yè)為主，目標(biāo)是在制造業(yè)領(lǐng)域打造自己的產(chǎn)業(yè)鏈,。所以,，改制后，我們從新產(chǎn)品的開發(fā),、外銷市場的拓展,、大輪拖的質(zhì)量改進(jìn)上做了許多工作，進(jìn)行大量投入,。比如拖拉機(jī),，很多企業(yè)自己制造的部分不多，都是組裝型,。而我認(rèn)為,，在拖拉機(jī)行業(yè)，關(guān)鍵部分要自己生產(chǎn),，才能把控質(zhì)量問題。另外,，2003年以前（包括2003年）,，農(nóng)機(jī)行業(yè)的外銷比較差，國際經(jīng)營理念薄弱,。改制后的東風(fēng)農(nóng)機(jī),，重點(diǎn)突破外銷方面，國際貿(mào)易發(fā)展比較快,。在經(jīng)營機(jī)制方面,，民營企業(yè)和國有企業(yè)一接軌，自然而然就轉(zhuǎn)換觀念,，改變了一些老的,、舊的觀念。當(dāng)時(shí),，我們提出的經(jīng)營理念是“誠信,、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新,、求發(fā)展”,，企業(yè)方針是“解放思想,、貼近市場、強(qiáng)勢開發(fā),、追求實(shí)效”,，同時(shí)也提出“職業(yè)化、專業(yè)化”的要求,。

　　企業(yè)改制以來，通過全新的經(jīng)營理念和全新的發(fā)展思路,，企業(yè)體制,、機(jī)制創(chuàng)新取得突破，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整邁出大步,，經(jīng)濟(jì)效益逐年穩(wěn)步提高,，員工收入有了大幅度增長,，企業(yè)凝聚力得到進(jìn)一步增強(qiáng),。公司圍繞規(guī)范管理、機(jī)制管理,、行政管理、文化建設(shè)管理等,，正確處理好各方面關(guān)系,，主動適應(yīng)市場變化，不斷創(chuàng)新發(fā)展思路,，使東風(fēng)農(nóng)機(jī)朝著穩(wěn)健經(jīng)營,、穩(wěn)步發(fā)展的目標(biāo)邁進(jìn)。具體體現(xiàn)在：成立對外合作部,，負(fù)責(zé)虛擬產(chǎn)品和國內(nèi)外合作項(xiàng)目,；設(shè)立新產(chǎn)品試制中心，實(shí)行封閉式產(chǎn)品研發(fā),、試制,；生產(chǎn)車間整合實(shí)行投入產(chǎn)出考核；全面推進(jìn)ERP管理系統(tǒng),，建立商務(wù)平臺,；大力引進(jìn)適應(yīng)性、復(fù)合型人才,，改制5年多,，共引進(jìn)、招聘各類大中專生,、技職校生,、研究生等共216人,；增強(qiáng)職工凝聚力、向心力,、歸屬感,，員工年均收入也有改制初期的1.4萬元到今年預(yù)計(jì)總平均收入3萬元；組織年度先進(jìn)員工旅游,，為職工組織健康體檢,；重視并改善員工工作，生活環(huán)境條件和提高員工福利待遇,；組織多層次,、多崗位的員工培訓(xùn),，分批組織技術(shù),、管理骨干赴日本研修，加速企業(yè)產(chǎn)品,、制造,、管理的提升；重視社會公益事業(yè)建設(shè),，2007年公司向市慈善總會捐款200萬元,。

　　《農(nóng)機(jī)市場》：一直以來，東風(fēng)農(nóng)機(jī)是以手扶拖拉機(jī)為主打產(chǎn)品,，但這幾年,，輪式拖拉機(jī)逐步占領(lǐng)了市場的主體，東風(fēng)農(nóng)機(jī)也是迎著去做,，那么在市場的轉(zhuǎn)變過程中,，在激烈的競爭下，東風(fēng)農(nóng)機(jī)是如何發(fā)展輪式拖拉機(jī),，又有著怎樣的變化,？

　　宣碧華：東風(fēng)農(nóng)機(jī)手扶拖拉機(jī)和輪式拖拉機(jī)的比例由以前的“七三”開變?yōu)楝F(xiàn)在的“三七”開。改制初期,，手扶拖拉機(jī)與輪式拖拉機(jī)的比重為70%對30%,，2005年實(shí)現(xiàn)對半開，2006年手扶和輪拖的比重為37%對63%,，2007年上半年手拖和輪拖實(shí)現(xiàn)了30%為手拖,，70%為輪拖的格局。

　　2003年的時(shí)候,，東風(fēng)農(nóng)機(jī)的輪拖只覆蓋25～35馬力,，而如今，已經(jīng)發(fā)展到100馬力以上,，系列化產(chǎn)品都開發(fā)出來了,。數(shù)量上,，當(dāng)時(shí)（2003年）的**高水平?jīng)]有超過4000臺，只有3000多臺,，到2007年,，已經(jīng)發(fā)展到23000多臺。近幾年,，在國家政策的推動下,，農(nóng)機(jī)行業(yè)高速增長。由于增長大于競爭,，在這個(gè)行業(yè)里面大家都在受益,。企業(yè)從1996年開始就已經(jīng)開發(fā)輪拖，這給后面的發(fā)展奠定了產(chǎn)品技術(shù)基礎(chǔ),，積累了產(chǎn)品技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也開拓了一定的市場,。

　　這幾年,，東風(fēng)農(nóng)機(jī)的輪拖市場高速增長，原因如下：第一,，市場網(wǎng)絡(luò)全面覆蓋,。穩(wěn)定的市場渠道和良好的服務(wù)營銷體系的建立，使得內(nèi)銷市場由改制初期的區(qū)域性市場,，發(fā)展到目前的全國性市場,，形成全覆蓋。外銷則以品牌提升形象,，以扁平化的運(yùn)作模式,，致力于“走出去”的目標(biāo)，尤其注重輪拖的出口,，由部分國家和地區(qū)向全球化渠道滲透,，輪拖已進(jìn)入歐美、澳大利亞,、非洲,、東南亞等國家和地區(qū)，由改制前的57個(gè)國家和地區(qū),，發(fā)展到現(xiàn)在的117個(gè)國家和地區(qū),，經(jīng)銷商的數(shù)量逐年增加，市場覆蓋世界五大洲,。第二,，規(guī)范市場運(yùn)作，每一個(gè)地區(qū)都設(shè)有直接的代理商,，提倡經(jīng)銷商與廠家共贏,，保護(hù)經(jīng)銷商的利益,。營銷隊(duì)伍比較固定，通過分配到位,，職權(quán)相結(jié)合,，充分調(diào)動他們的積極性。第三,，產(chǎn)品系列化,，空白市場得到了增量，市場規(guī)范后,，產(chǎn)品增量穩(wěn)定,，新老產(chǎn)品起到了相互拉動的作用。第四,，注重產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定,，新開發(fā)的產(chǎn)品也好，老產(chǎn)品也好,，在市場上出現(xiàn)大批量,、大面積的質(zhì)量問題幾乎沒有過，這種問題一出現(xiàn)就會失去客戶,，對品牌,、經(jīng)銷商具有殺傷力，所以一定要保持產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定,。東風(fēng)農(nóng)機(jī)自制件比較多,，從而保證了產(chǎn)品質(zhì)量。在生產(chǎn)制造方面投入的力度非常大,，購買先進(jìn)的加工設(shè)備,，大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定能使企業(yè)在市場上穩(wěn)步地樹立品牌,、培養(yǎng)客戶,，這樣以一傳十，以十傳百,，起到一個(gè)拉動作用,，這個(gè)也是我們每年保持增長的關(guān)鍵因素。

　　《農(nóng)機(jī)市場》：東風(fēng)農(nóng)機(jī)2008年的輪拖目標(biāo)是3萬臺,，比2007年增加7000臺左右,，您是怎么看待這個(gè)市場的，增長的數(shù)量制定有何根據(jù),？是怎么制定出來的,？

　　宣碧華：這個(gè)肯定是有根據(jù)的。我們沒有過高地去估計(jì)2008年輪拖的增量,。增加的這部分?jǐn)?shù)量可以分為三大部分,。首先是外銷市場,，我們計(jì)劃增加2000多臺，占增量當(dāng)中的三分之一,；其次大拖市場,，增量當(dāng)中的另一個(gè)三分之一，東風(fēng)農(nóng)機(jī)到現(xiàn)在還是以中拖為主,，大拖還處在成長期,，大拖還有很多空白市場，這個(gè)有2000多臺的增加量,；**后一個(gè)三分之一是中拖,，中拖在產(chǎn)品上更加細(xì)化、個(gè)性化,，這幾年我們的中拖品牌也打出來了,，在很多地區(qū)受歡迎，尤其是這兩年開發(fā)的西北市場,。這些數(shù)量是通過我們市場預(yù)測得出來的,。

　　現(xiàn)在看來，外銷的估計(jì)還算保守,，2007年年初制定完成的目標(biāo)是4000臺，2007年年底完成了4500臺,，超額完成500臺,，2008年的外銷目標(biāo)是6500臺，一月份定單是800臺,，二,、三月份定單數(shù)量都超過800臺，照這種趨勢,，估計(jì)的數(shù)量還是保守的,。外銷的表現(xiàn)，給內(nèi)銷的不確定因素帶來了一些底氣?，F(xiàn)在很多廠家感覺到矛盾,，一方面成本壓力很大，于是就提價(jià),；另一方面提價(jià)又怕同行競爭而失去市場,。估計(jì)今年很多廠家都會在這一矛盾中掙扎。而東風(fēng)農(nóng)機(jī)現(xiàn)在的主要矛盾是3萬臺的目標(biāo)做不做得出來的能力問題,。

　　東風(fēng)農(nóng)機(jī)進(jìn)入全面高速增長以后,，從現(xiàn)在開始，并不是把量的增長作為第一,，而是對產(chǎn)品的質(zhì)量,、市場的穩(wěn)定,、產(chǎn)品的效益等方面有著更多的考慮。所以說,，現(xiàn)在應(yīng)該是效益優(yōu)于規(guī)模

　　2005年制定企業(yè)理念的時(shí)候,，提出在企業(yè)發(fā)展當(dāng)中要把握好十個(gè)關(guān)系，即五個(gè)優(yōu)于和五個(gè)同步,。“市場優(yōu)于定單,，質(zhì)量優(yōu)于數(shù)量，效益優(yōu)于規(guī)模,，團(tuán)隊(duì)優(yōu)于個(gè)人,，文化優(yōu)于制度，短期跟長遠(yuǎn)要兼顧,，快速跟穩(wěn)健要協(xié)調(diào),，人才與裝備要并進(jìn)，國際與國內(nèi)要同步,，三者利益要統(tǒng)籌：即個(gè)人,、企業(yè)、國家”,。這個(gè)理念對當(dāng)時(shí)整個(gè)企業(yè)發(fā)展起到了關(guān)鍵作用,。舉個(gè)例子，當(dāng)碰到定單與市場的矛盾時(shí),，該怎么取舍,，我們則看中的是市場，培育市場很關(guān)鍵,。比如說,，原先的緬甸手拖市場，原來有3個(gè)經(jīng)銷商共同在做,，很多年下來做到每人1000臺的業(yè)績,，后來通過市場分析，選了**好的一個(gè)經(jīng)銷商做,，剛開始數(shù)量沒怎么增長,，后來通過努力慢慢增長，去年做到5000多臺,，預(yù)計(jì)今年可以做到7000多臺,。看中市場的重要性,，才能交出好的定單來,。

　　《農(nóng)機(jī)市場》：大家都知道，東風(fēng)農(nóng)機(jī)的產(chǎn)品遍布東北、西北,、中原等全國各地,，然而各地條件、環(huán)境不一樣,，這中間必然有一個(gè)適應(yīng)性的問題,，比如說，新疆的南疆和北疆就是不一樣的,，關(guān)于這個(gè)問題,，東風(fēng)農(nóng)機(jī)是如何解決的？

　　宣碧華：關(guān)于這個(gè)問題,，應(yīng)該分幾個(gè)方面來講,。一個(gè)**基本的就是產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性和可靠性。如果產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定可靠,，那么在各個(gè)地區(qū)的適應(yīng)能力就強(qiáng)一點(diǎn),，如果本身產(chǎn)品質(zhì)量不足，不是很穩(wěn)定,，就更容易暴露這個(gè)問題,。第二，產(chǎn)品本身的功能,、性能的適應(yīng)問題,。貼近市場、不斷進(jìn)行產(chǎn)品適應(yīng)性改進(jìn)很重要,，東風(fēng)農(nóng)機(jī)的輪式拖拉機(jī)在45～75馬力的檔位設(shè)置是比較多的,，能夠適應(yīng)各種耕作的需要。除了產(chǎn)品本身能夠深入各種環(huán)境,，各個(gè)產(chǎn)品也可以根據(jù)不同地區(qū)做一些個(gè)性化的適應(yīng)性能,。比如說水田機(jī),，有些地區(qū)泥比較深,，有些地區(qū)泥比較淺，泥深的地方可能大半臺拖拉機(jī)都泡在水里面,，如果前橋不是密封型的,，就會漏水進(jìn)去，耕作起來效果就差了,，我們就可以根據(jù)不同地區(qū)的環(huán)境進(jìn)行改進(jìn),。

　　《農(nóng)機(jī)市場》：2007年，我國拖拉機(jī)市場呈現(xiàn)出一種穩(wěn)定調(diào)整的態(tài)勢,，一改前三年連續(xù)高速增長走勢,，這中間大家看到一些不積極的因素，您怎么看待這種情況？您能預(yù)測一下2008年的農(nóng)機(jī)市場嗎,？

　　宣碧華：我認(rèn)為,，整個(gè)農(nóng)機(jī)行業(yè)，還是處于比較高速的發(fā)展期,，同時(shí)也是中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的發(fā)展期,。在未來五年當(dāng)中，伴隨著國家的“三農(nóng)”扶持政策,，這個(gè)行業(yè)里還是充滿機(jī)遇,，農(nóng)業(yè)機(jī)械化的推廣和應(yīng)用以及覆蓋率百分比會進(jìn)一步提高。與此同時(shí),，也是行業(yè)整合和洗牌的過程,，尤其是外資企業(yè)的進(jìn)入，帶來了比較大的競爭壓力,，比如2007年8月約翰迪爾公司收購寧波奔野拖拉機(jī)汽車制造有限公司,，這給國內(nèi)企業(yè)帶來了一定的壓力。近幾年,，農(nóng)業(yè)機(jī)械化程度不斷得到提升,，在產(chǎn)品方面，如收割機(jī),、拖拉機(jī),、插秧機(jī)等都得到了很好的推廣。農(nóng)機(jī)具,，如播種機(jī),、秸稈還田機(jī)等，受到行業(yè)和國家的重視,，得到了中央,、農(nóng)業(yè)部和各省的關(guān)注，也出臺了一些研發(fā)扶持政策,。

　　國外農(nóng)機(jī)行業(yè)的發(fā)展趨勢,，給中國企業(yè)對外擴(kuò)張?zhí)峁┝撕芎玫陌l(fā)展機(jī)會。中國企業(yè)在發(fā)展中國家有很大的發(fā)展,，進(jìn)入發(fā)達(dá)國家還有一個(gè)過程,，只能先從休閑工具（中拖被稱為歐美中產(chǎn)階層的休閑工具）著手，真正的農(nóng)業(yè)裝備進(jìn)入發(fā)達(dá)國家還有很長的路要走,。

　　前幾年,，我國農(nóng)機(jī)行業(yè)在政策扶持下得到了比較高的發(fā)展，但現(xiàn)在,，農(nóng)機(jī)行業(yè)仍很脆弱,，還不是很強(qiáng)。在我看來，農(nóng)機(jī)行業(yè)有這么一個(gè)矛盾,，就是盈利能力不足,，但又需要大量投入的這么一個(gè)矛盾。現(xiàn)在企業(yè)面臨著2008年從緊的貨幣政策,，以及各方面成本的提高,，比如勞動力成本提高、原材料價(jià)格提高,、能源價(jià)格提高,、治理環(huán)境污染等各方面規(guī)范成本提高，所以,，真正要在國內(nèi)外站住腳,，又要得到快速發(fā)展，就需要負(fù)重奮進(jìn),、迎難而上,。

　　《農(nóng)機(jī)市場》：2003年～2007年，是東風(fēng)農(nóng)機(jī)的一個(gè)快速發(fā)展階段,，東風(fēng)農(nóng)機(jī)也取得了驕人的成績,，能不能談一談下一步打算和計(jì)劃？

　　宣碧華：“十一五”末,，我們的輪拖目標(biāo)定在5萬臺左右,，內(nèi)外銷比例做到6：4，現(xiàn)在處于7：3,。對于后面的發(fā)展,，我們制定了一個(gè)“一二三四五”的計(jì)劃。

　　“一個(gè)定位”,。把企業(yè)定在全球化,、國際型、專業(yè)性的企業(yè)集團(tuán),。

　　“兩個(gè)突破”,。一是實(shí)現(xiàn)國際經(jīng)營能力的突破，由單一的國際定單轉(zhuǎn)化為到國際市場上建立網(wǎng)絡(luò),，通過建立自己的國外分公司來運(yùn)作市場,，進(jìn)入國際主流市場,，2008年可能在歐洲和美國建立自己的銷售公司,；二是資本運(yùn)作的突破，東風(fēng)農(nóng)機(jī)打算后面幾年里進(jìn)行上市,，也就是第二次改制,，成為上市公司。

　　“打造好三個(gè)平臺”。第一個(gè)是以拖拉機(jī)為主的主機(jī)平臺,，東風(fēng)農(nóng)機(jī)是“一主兩翼”,，一主是拖拉機(jī)為主，兩翼是機(jī)具和傳動件,，穩(wěn)定手拖,，突出中拖，發(fā)展大拖,，抓好機(jī)具和傳動件,；第二個(gè)平臺是傳動件平臺，東華鏈條是全國**大的鏈條企業(yè),，2007年出口6000萬美金,，包括齒輪箱，傳動件方面有非常大的空間,，由鏈條單一的系列變成傳動系列發(fā)展的平臺,；第三個(gè)是構(gòu)建打造貿(mào)易平臺，銷售網(wǎng)絡(luò)跟實(shí)體制造網(wǎng)絡(luò)是相關(guān)聯(lián)的,，同時(shí)也可以單獨(dú)運(yùn)做,，可以虛擬化生產(chǎn)。

　　“構(gòu)建好四個(gè)體系”,。第一是產(chǎn)品系列化體系,，拖拉機(jī)要做精做專，把多種功能拖拉機(jī)都開發(fā)出來,，大馬力拖拉機(jī)往上延伸,，小拖要把檔次提高，園藝型拖拉機(jī)也要搞上去,，傳動件也是要把產(chǎn)品系列化搞出來,，要打到國外去就要把系列化搞出來。第二是建立好網(wǎng)絡(luò)體系,，國內(nèi)外網(wǎng)絡(luò)渠道體系,。第三是企業(yè)內(nèi)部機(jī)制與制度體系，將來包括運(yùn)作模式,。第四是支撐企業(yè)發(fā)展的人才梯隊(duì)的人力資源體系,。

　　“達(dá)到五個(gè)提升”。產(chǎn)品質(zhì)量和檔次的提升,，效率的提升,，效益的提升，企業(yè)凝聚力的提升,，綜合競爭力的提升,。轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,，從產(chǎn)品、裝備,、技術(shù),、管理、人力資源等各方面全方位提升品質(zhì),。提高員工的職業(yè)化,、專業(yè)化水平，投入裝備技改,，提高一體化,、自動化程度。新勞動合同法的出臺,，使得用工成本在不斷上升,，所以只能在自動化的提高和生產(chǎn)效率的提高上下工夫。

　　2008年是東風(fēng)農(nóng)機(jī)2007～2010年四年規(guī)劃的第二年,，是企業(yè)步入成功改制后由量的提升到質(zhì)的轉(zhuǎn)變的新的發(fā)展階段,。圍繞企業(yè)資本運(yùn)作，東風(fēng)農(nóng)機(jī)已在相關(guān)會議上予以決策,，即2008年擬定籌劃上市的準(zhǔn)備工作,，爭取2009年上市，**遲2010年上市,，使企業(yè)的發(fā)展再上一個(gè)臺階,。