近年來,，在國家農(nóng)機購置補貼的拉動下,，國內(nèi)農(nóng)機企業(yè)進入一個高速發(fā)展的勢頭，農(nóng)機渠道也由“生產(chǎn)企業(yè)—經(jīng)銷商—用戶”的傳統(tǒng)模式變成 “生產(chǎn)企業(yè),、經(jīng)銷商和用戶圍繞著補貼指標轉(zhuǎn)”的政府采購營銷模式,。隨著農(nóng)機社會保有量增加，用戶收益下降,，國補資金拉動農(nóng)機銷量的作用越來越弱化,。農(nóng)機市場將由政策主導過渡到完全的市場營銷階段，使得農(nóng)機市場由此進入后補貼時代,。
    
    那么,，做**流的農(nóng)機制造企業(yè)的關(guān)鍵是要有**流的營銷渠道。因此,，營造成本領(lǐng)先和別具一格的渠道系統(tǒng),，是取得領(lǐng)先優(yōu)勢、決定未來發(fā)展的基礎(chǔ)和保證,。在后補貼時代,，如何解決補貼政策占主導階段的渠道定位轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆袌鰻I銷形勢下的渠道定位，解決目前渠道整合社會資源能力弱,、市場信息反饋慢,、市場控制能力差、整體競爭能力未能體現(xiàn)的渠道現(xiàn)狀,，建立與企業(yè)發(fā)展階段相適應的營銷模式,，打造強勢渠道，提高渠道的市場競爭能力顯得尤為重要,。
　　　
    一,、分析目前農(nóng)機市場流通渠道的類型

　　在**短的時間內(nèi),，以**低的成本，**優(yōu)質(zhì)的服務,，更好地滿足客戶需求,，從而獲取**大的利潤空間是現(xiàn)代企業(yè)努力追求的目標?？蛻艉褪袌鲆呀?jīng)成為企業(yè)**重要的資源,，“以客戶為中心，以市場為導向”的經(jīng)營理念,，促使著中國的流通企業(yè)和制造企業(yè)尋找著更有效的營銷渠道管理模式,。
　
　　企業(yè)流通渠道發(fā)展迅猛，營銷網(wǎng)絡(luò)呈現(xiàn)跨地域,、多銷區(qū)和多級別的模式,，即：總部、（營銷）分公司,、辦事處,、分銷商／3PL（第三方物流）、零售商（如：門店,、專賣店,、加盟店、直營店,、專柜等）和單獨設(shè)置的物流配送中心,。企業(yè)根據(jù)其發(fā)展現(xiàn)狀、長期規(guī)劃,、不同地區(qū)的業(yè)務開展情況等,，大致形成了下列四種營銷路線模式：

 

　　①總部＝＝＞分公司＝＝＞分銷商＝＝＞零售網(wǎng)點

　?、诳偛浚剑剑九渌椭行模?PL＝＝＞分公司＝＝＞零售網(wǎng)點

　?、劭偛浚止荆剑剑痉咒N商

　　④總部／分公司＝＝＞零售網(wǎng)點

　　如圖所示,，企業(yè)從上述管理模式中均獲得收益,，當然也存在一些問題。結(jié)合多年的行業(yè)經(jīng)驗積累,，我們對這幾種營銷路線模式的優(yōu)點和不足以及各種模式管理的重點進行了總結(jié),。

　　1、總部＝＝＞分公司＝＝＞分銷商＝＝＞零售網(wǎng)點
　
　　對于一個正在發(fā)展的較大營銷市場,，一般會采取這種銷售模式,。這種模式主要考慮分銷商在該層次里的地位和他所起的作用。
　
　　層次優(yōu)點：
　
　　①發(fā)展地區(qū)業(yè)務,；
　
　?、跀U大地區(qū)影響力；
　
　?、鄣貐^(qū)性的優(yōu)勢,；
　
　?、芟录墝９窆芾淼膶I(yè)性,；
　
　　⑤專業(yè)的銷售管理能力,；
　
　?、掭^強的分布庫存管理能力。
　
　　分銷商管理缺點：
　
　?、傧录墡齑嫱该餍圆?；
　
　　②下級專柜信息反饋能力弱,；
　
　?、郛a(chǎn)品的庫存管理較亂；
　
　?、苎a貨訂貨的偏差被放大,；
　
　　⑤市場敏感性和快速的反應能力差,。
　
　　在這種管理模式下,，分銷商的作用是顯而易見的。在此它成為連接**終銷售的載體———一級專柜和總部之間的橋梁,，保證銷售過程的順利進行,。而分銷商在該模式下的主要工作有三層含義：
　
　　①將信息（包括銷售信息,、庫存信息等）及時反饋到總部,。
　
　　②完成產(chǎn)品的訂購和帳務的結(jié)算,。
　
　?、蹖⒖偛肯掳l(fā)的指令予以下達，并監(jiān)督執(zhí)行,。
　
　　2,、總部＝＝＞配送中心／3PL＝＝＞分公司＝＝＞零售網(wǎng)點
　
　　對于一個相對比較成熟的市場，企業(yè)總部會采用這種銷售模式,。這種銷售路線主要是減少分銷成本,，利用配送中心／3PL的優(yōu)勢來管理產(chǎn)品庫存和物流的過程，優(yōu)勢互補，從而降低運營成本,、提高運營效率,；同時通過配送中心／3PL的規(guī)范運作，透明管理零售網(wǎng)點（如：專柜／門店等）,。但是,，采用這種模式的前提是該地區(qū)的零售網(wǎng)點設(shè)置管理已經(jīng)達到規(guī)范化和數(shù)量化。因此,，在分析這種品牌銷售路線時應充分考慮3PL的優(yōu)劣勢,，以及和（第一種營銷路線中）分銷商管理的差異。
　
　　層次優(yōu)點：
　
　?、偻晟频膸齑婀芾?；
　
　　②一體化的運輸控制,；
　
　?、矍逦姆植际綆齑妫?br>　
　?、芰闶劬W(wǎng)點管理的透明化,；
　
　　⑤銷售信息的準確性,；
　
　?、扪a貨結(jié)算的快捷方便。
　
　?、?PL管理缺點：
　
　?、喟l(fā)展地區(qū)業(yè)務能力弱；
　
　?、岬貐^(qū)影響力不足,；
　
　　⑩不具備地區(qū)性的優(yōu)勢,；
　
　?、先狈I(yè)的銷售管理能力。
　
　　配送中心是營銷體系中關(guān)鍵一環(huán),。它既是上游供應商采購的入口,，又是對下游分銷網(wǎng)點銷售的出口，因此將其庫存量控制在安全限內(nèi)尤為重要,。及時的訂貨,、補貨，準確的配送,、調(diào)撥是配送中心的重要職能,。
　
　　3,、總部／分公司＝＝＞分銷商
　
　　在這種模式下，分銷商可以理解為總部的下屬直接銷售末端,。分銷商如何開展業(yè)務,，如何發(fā)展分銷商的銷售末端，對總部而言是完全不透明的,。因此,，這種模式適用于開發(fā)一個新的市場，或管理一個小型的地區(qū),。這種模式具有分銷商的屬性,，同時還具備銷售末端即零售網(wǎng)點的一定屬性，它的優(yōu)點和缺點是顯而易見的,。
　
　　層次優(yōu)點：
　
　?、倬邆淇焖俚氖袌鲩_拓能力,；
　
　?、诰哂幸欢ǖ氖袌雒舾行院涂焖俚姆磻芰Γ?br>　
　?、劬哂休^強的銷售管理能力,；
　
　　④具有較強的庫存管理能力,。
　
　　層次缺點：
　
　?、贌o法管理下級庫存；
　
　?、跓o法控制下級專柜信息,；
　
　　③補貨訂貨的偏差被放大,。
　
　　4,、總部／分公司＝＝＞零售網(wǎng)點
　
　　當某個地區(qū)的市場已經(jīng)開發(fā)成熟并且穩(wěn)定之后，企業(yè)總部可以采用這種銷售模式,。但采用這種模式一般都需要存在辦事處,，辦事處的職能主要是進行產(chǎn)品的調(diào)度工作，辦事處可以沒有庫存,，也可以不進行信息的收集與交換,。這樣形成的分布式庫存網(wǎng)絡(luò)是總部的庫存下級直接連接零售網(wǎng)點的庫存。這種銷售路線的優(yōu)點和缺點分析如下：
　
　　層次優(yōu)點：
　
　?、賻齑嫘畔⑶逦鷾蚀_,；
　
　　②銷售信息清晰準確,；
　
　?、垩a貨訂貨結(jié)算及時準確。
　
　　層次缺點：
　
　　①不具備市場開拓能力,；
　
　?、谌狈κ袌龇磻Α?br>　
　　在該種模式下,，銷售終端的管理可利用PDA等設(shè)備技術(shù)在專賣店／專柜等中應用,，并與上級機構(gòu)系統(tǒng)有機結(jié)合,。每天來自總部的管理數(shù)據(jù)和商品價格將下發(fā)到PDA中,，實現(xiàn)總部對銷售終端的規(guī)范管理，實現(xiàn)營銷渠道管理的目標,。
　
　　現(xiàn)代企業(yè)營銷渠道管理模式雖然各異,，但要實現(xiàn)的管理目標是相同的。不論應用何種管理模式,，企業(yè)正逐步建立起一個組織結(jié)構(gòu)完整,、操作規(guī)范、管理透明的營銷體系,。以求達到對營銷渠道管理的目標：
　
　?、俳】档臓I銷渠道對客戶需求和市場環(huán)境的變化做出高效的反應，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展,，同時提高客戶的滿意度,。
　
　　②在整個營銷網(wǎng)絡(luò)中,，各分銷網(wǎng)點的庫存積壓是企業(yè)分銷渠道的主要成本,。在市場需求和商品庫存上做好權(quán)衡，并保持合理的庫存數(shù)量,，從而實現(xiàn)降低庫存成本,，保持市場需求驅(qū)動生產(chǎn)運營的目標。
　
　?、弁ㄟ^嚴格定義和控制關(guān)鍵業(yè)務的指標（如：銷售指標,、回款額度、開支費用等）,，有力杜絕分銷渠道成本居高不下,，績效考核無據(jù)可尋的情況發(fā)生。
　
　?、苜x予企業(yè)總部前所未有的管理和控制能力,，使總部對營銷網(wǎng)絡(luò)的宏觀和微觀經(jīng)營活動了如指掌，實現(xiàn)企業(yè)資源的全局調(diào)控和優(yōu)化,。
　
　?、菪畔⒌母叨裙蚕砼c互動式交流,，促進了企業(yè)總部與分銷網(wǎng)點協(xié)同工作，在業(yè)務經(jīng)營活動上與總部既保持一致,，又得到支持輔助,。
　
　　二、探索未來農(nóng)機流通行業(yè)的發(fā)展方向

　　企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,，通常是從產(chǎn)品策略開始的,。然而，除少數(shù)跨國企業(yè)外,，大多數(shù)企業(yè)的研究開發(fā)能力不足,，就難以直接通過產(chǎn)品策略實現(xiàn)自身的經(jīng)營目標。事實上,，創(chuàng)造市場競爭優(yōu)勢的方法遠不止產(chǎn)品策略這一種,。例如戴爾公司,，通過繞過中間商,，直接與客戶進行互動式銷售。這種扁平化的直線營銷模式,，過去曾憑借免費直撥電話向客戶提供銷售和技術(shù)支持,，現(xiàn)在,，進一步利用互聯(lián)網(wǎng)為客戶提供技術(shù)支持和增值服務。正是通過建設(shè)這種扁平化的營銷渠道管理模式,，戴爾公司才創(chuàng)造出無以倫比的市場競爭新優(yōu)勢。
　
　　在產(chǎn)品,、價格,，乃至廣告日益同質(zhì)化的今天,，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn),，單憑產(chǎn)品的獨有優(yōu)勢，已經(jīng)很難在市場上贏得競爭的優(yōu)勢,。在種背景下，廣大企業(yè)已經(jīng)認識到,，只有“渠道”的整合建設(shè),，才能產(chǎn)生市場差異化的競爭優(yōu)勢。因此,，營銷渠道便順理成章地成為企業(yè)關(guān)注的焦點,，并且還日漸成為企業(yè)克敵制勝的武器,。所以，未來企業(yè)的競爭,，不再是單純產(chǎn)品的競爭,，而更多的是營銷渠道的競爭。 
　
　　對企業(yè)而言,，營銷渠道的扁平化建設(shè),，不僅拉近了生產(chǎn)者與消費者在時空上的距離，而且還實現(xiàn)了諸如產(chǎn)品銷售,、信息交流,、服務傳遞、資金流動等此類重要的經(jīng)濟職能,。越來越多的國際領(lǐng)先公司業(yè)已認識到,，營銷渠道管理不僅僅是指銷售或供給，更重要的,，它是一種思維方式，一種與顧客建設(shè)新型聯(lián)系以捕捉商業(yè)機會的方式,，可以改變游戲規(guī)則,。
　　但是，長期以來,，中國企業(yè)一直沿用傳統(tǒng)批發(fā)零售多層次架構(gòu)的垂直調(diào)控銷售模式,。這種金字塔式的營銷框架降低了渠道的效率，延誤了產(chǎn)品到達消費者手中的時間,，導致廠家對終端消費者的信息掌控失真,，從而增大營銷成本。過去,，中國汽車市場上流行著這一垂直化了多層次營銷體系,。這一金字塔式的體系可能將一部分銷售風險轉(zhuǎn)嫁給分銷商，但銷售質(zhì)量及服務難以監(jiān)控的負面影響,，**終必將威脅到企業(yè)自身的形象及生存,。針對于此，上海通用毅然決定引入美國通用的營銷模式,，建立自己扁平化的專營區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò),，使上海通用成為中國汽車行業(yè)專賣店模式的先驅(qū)。
　
　　上海通用通過建立了扁平化的營銷渠道,，確立了企業(yè)和產(chǎn)品品牌形象,，降低了單位產(chǎn)品的營銷成本，提高了企業(yè)整體競爭力,。以此為契機,，掀開了中國傳統(tǒng)渠道變革的營銷新篇章,。在傳統(tǒng)營銷渠道開始變革的同時，以江蘇蘇寧,、北京國美和山東三聯(lián)等一批連鎖企業(yè)的崛起,，成為近期渠道扁平化的新亮點，尤其是蘇寧對廠家的注資,、國美公開招標等,，更顯商業(yè)資本蓬勃發(fā)展之勢頭。
　
　　近年來,國內(nèi)大型工業(yè)企業(yè)紛紛進入商業(yè)領(lǐng)域,發(fā)動了一場規(guī)模浩大的渠道終端爭奪戰(zhàn),其中以石化,、食品,、制藥、家電,、汽車等行業(yè)的龍頭表現(xiàn)**為突出,。他們著眼渠道控制和主導銷售通路,傾心于打造自己的營銷網(wǎng)絡(luò)體系。因為廠家和商家都非常明白,渠道是否暢通,是營銷成敗的關(guān)鍵,。在大部分企業(yè)致力于縮短銷售鏈,、促使網(wǎng)絡(luò)扁平化的今天,擁有銷售通途,等于擁有明天。
　
　　廠家與經(jīng)銷商之間的合作是生產(chǎn)廠家直接和零售系統(tǒng)打交道,，繞開渠道的所有中間環(huán)節(jié),，避免渠道沖突，大幅降低了成本,，是渠道扁平化的**佳體現(xiàn),。從生產(chǎn)廠家來說，這種“扁平化”的合作模式使生產(chǎn)廠家可以跳過代理商,、經(jīng)銷商直接與商家合作,，從而壓縮了流通環(huán)節(jié)，降低了流通成本,，可以將更多的費用用于終端促銷，極大地提高了產(chǎn)品市場競爭力,。也只有渠道扁平化,，廠家才能夠在終端與消費者作直接、互動的溝通,，做好售前,、售中、售后服務,，更好地滿足消費者的需求,，**大化地實現(xiàn)自身的市場價值。
　
　　在產(chǎn)品供不應求的年代,，廠家占據(jù)著絕對的優(yōu)勢,，渠道根本沒有發(fā)言權(quán),。在產(chǎn)品供求基本平衡的年代，做品牌的廠家也能通過品牌優(yōu)勢占據(jù)主動,，得到主流渠道和消費者的追捧,；但是在當前普遍買方市場的大環(huán)境下，各行業(yè)產(chǎn)品都已經(jīng)生產(chǎn)過剩,，廠家如何才能創(chuàng)造出自身的賣方市場的小環(huán)境呢,？一言以蔽之，擁有渠道就意味著擁有市場,。
　
　　現(xiàn)在很多行業(yè)渠道商的實力已經(jīng)趕上或超過了做品牌的廠商,，廠商已經(jīng)經(jīng)常不得不看渠道商的眼色行事了，如果實力懸殊再進一步加大的話,，可以預料市場局面將會變得更加復雜,。一般，渠道商的發(fā)展壯大,，有著廠商所不俱備的優(yōu)勢,。因為更多的時候，渠道商左右逢源,，可以同時與多個廠家合作,，進可攻退可守。而廠家對渠道特別是主流渠道的依賴非常嚴重的,，甚至是別無其他選擇的,。
　
　　在市場產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的今天，來自渠道的推薦及促銷的效應,，甚至已經(jīng)超過品牌產(chǎn)品自身賣點的誘惑,。特別是在那些實力相當?shù)母偁帉κ种g的抗衡，渠道的態(tài)度取向,，直接決定了誰的勝利,。但是，當今的渠道商已經(jīng)非常懂得多方制衡的原理,。它們希望一些實力相當?shù)膹S商相互制約,，并不希望某些極端個別的廠商過于強大。顯然,，在這樣的合作搏弈中,，渠道無疑處于更為有利的位置。無怪乎,，近兩年來,，在渠道商的巨大壓迫下，連一貫高高在上的寶潔公司也不得不在產(chǎn)品定價上俯首稱臣,。
　
　　大的渠道商都在推出或者即將推出自有品牌的產(chǎn)品,，搶占其經(jīng)銷的品牌產(chǎn)品的市場,，成為品牌商的直接競爭對手，這已經(jīng)是一種必然的發(fā)展趨勢,。并且,，渠道商對品牌制造商的產(chǎn)品的優(yōu)缺點知根知底，更容易有的放矢,，競拼,、搶奪市場。沃爾瑪,、家樂福,、新一佳等強勢終端的崛起，已經(jīng)在逐漸開始改變品牌帶給消費者的影響,。強勢渠道已經(jīng)逐漸成為一種質(zhì)量和信譽的象征,，對于很多產(chǎn)品而言，未來品牌的影響已經(jīng)退居其次,。譬如食用油,、面粉、紙巾,、大米等等,，這類產(chǎn)品即使沒有名氣，只要質(zhì)量過硬,，也完全可以在強勢渠道里銷售得很好,。
　
　　并且，一般廠商能夠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品,，渠道商完全可以通過貼牌的方式生產(chǎn)出來,，自己經(jīng)銷。因為擁有渠道,，消費者又完全在心理上信任渠道商銷售的產(chǎn)品,，除此之外，還在零售價格上擁有絕對的優(yōu)勢,，并能輕易取得好的陳列位置,，所以渠道商OEM的產(chǎn)品便在無形中成為了各品牌廠家強勢的競爭對手。例如沃爾瑪在國外其自有品牌的產(chǎn)品銷售額已經(jīng)達到42%,，大量中國生產(chǎn)的商品被沃爾瑪貼上自有商標，在沃爾瑪熱賣,。同時,，其一些原來的品牌供應商也漸漸地被沃爾瑪所蠶食，裂變?yōu)槲譅柆數(shù)募庸ど?。?jù)傳,，沃爾瑪在不久的將來泥推出自有品牌的筆記本電腦,，連IBM、DELL等產(chǎn)業(yè)巨頭都惶惶不安起來,。
　
　　通常制造商都是依靠渠道的,，因為制造商不可能花費巨大的人力、物力,、財力直接去組建自己的單一的渠道,。此外，渠道正在削弱品牌的形象傳播效果,，讓企業(yè)品牌的形象越來越模糊,，而渠道商自身的形象卻越來越鮮明突出。
　
　　強勢渠道比如大商場,、連鎖店等都有自己的CI,，有統(tǒng)一的貨柜、統(tǒng)一的工作服,、統(tǒng)一的服務,、統(tǒng)一的文化。賣場里,，**醒目地刺激給消費者的無疑便是渠道商自己的形象標識,，而不是所購買的產(chǎn)品本身的品牌形象。這樣,，消費者在終端渠道那里感受的幾乎完全是來自渠道的形象沖擊,，所以，企業(yè)斥巨資推廣VI,，如果不能有效地和終端渠道加以整合起來,，恐怕更多的只能是在廣告中露露臉，傳播效果肯定是要大打折扣的了,。
　
　　在生產(chǎn)過剩,，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的買方市場的年代，市場發(fā)展的定律就是這樣：做品牌如果沒有好的渠道,，產(chǎn)品就一定賣不出去,；不做品牌如果有好的渠道，產(chǎn)品也許就能賣得出去,。在市場經(jīng)濟日益全球化的今天,，渠道扁平化已經(jīng)成為發(fā)展的必然。贏得渠道便是贏得終端,，決勝終端業(yè)已證明是時代進步的必然結(jié)果,。因為，贏得了終端，便能更為有效地接近消費者,。只有接近消費者的企業(yè),，才能在激烈競爭的市場大潮中永遠立于不敗之地。但是,，更需要處理好渠道商和產(chǎn)品商之間的利益關(guān)系,。
　
　　三、實現(xiàn)營銷模式的創(chuàng)新
　
　?。ㄒ唬┣荔w制：由金字塔向扁平型轉(zhuǎn)變
　
　　傳統(tǒng)的銷售渠道是金字塔式,。因其強大輻射力為廠家產(chǎn)品占領(lǐng)市場發(fā)揮了巨大作用，但是在供大于求競爭激烈的市場營銷環(huán)境下,。傳統(tǒng)的渠道存在以上四點不可克服的缺點,，因而企業(yè)應將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道短,。提高銷售網(wǎng)點數(shù)量,，或采用直接營銷如直接郵寄營銷、目錄營銷,、電訊營銷,、電視和其他媒體營銷、網(wǎng)上渠道等,。
　
　?。ǘ┣狸P(guān)系：由交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變
　
　　傳統(tǒng)的渠道關(guān)系中，每一個渠道成員都是一個獨立的經(jīng)營實體,，互相之間是純粹的交易關(guān)系,，各方均以追求個體利益**大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益,。在伙伴式銷售渠道中,，廠家與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實現(xiàn)廠家對渠道的集團控制,，使分散的經(jīng)銷商形成一個整合體系,，渠道成員為實現(xiàn)自身或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）,。在緊密型的伙伴關(guān)系中,，廠家與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率、降低費用,、管控市場,。從廠家的角度講，需要重視長期關(guān)系（如幫助經(jīng)銷商制定銷售計劃）,，渠道成員責任共擔（如建立零庫存管理體制）,，積極妥善解決渠道糾紛,，廠家的銷售人員要擔當經(jīng)銷商的顧問（而不僅是獲取訂單）,，為經(jīng)銷商提供高水平的服務,。廠家為經(jīng)銷商提供人力、物力,、財力,、管理和方法等方面的支持，以確保經(jīng)銷商與廠家共同進步,、共同成長,。
　
　　（三）渠道運作：由總經(jīng)銷商向終端市場建設(shè)為中心轉(zhuǎn)變
　
　　銷售工作千頭萬緒,，從銷售網(wǎng)絡(luò)開發(fā)到經(jīng)銷商開發(fā),、從鋪貨到促銷,，內(nèi)容繁多,，但歸結(jié)起來，銷售工作要解決兩個問題：如何把產(chǎn)品鋪到消費者的面前,，讓消費者見得到,；如何把產(chǎn)品鋪進消費者的心中,，讓消費者樂意購買。不同時代,，企業(yè)解決這兩個問題的方式是不同的,。即便是在上世紀90年代后期，企業(yè)還多是在銷售通路的頂端,，通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作,。當市場轉(zhuǎn)為相對飽和的狀態(tài)，對企業(yè)的要求由“經(jīng)營”變?yōu)?ldquo;精營”,、由“廣耕”變?yōu)?ldquo;深耕”時,，這種市場運作方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯。
　
　?。ㄋ模┦袌鲋匦模河纱蟪鞘邢虻?、縣市場下沉
　
　　以往許多企業(yè)是以大城市為重點開發(fā)的目標市場，在大城市,，至少是在省會城市設(shè)立銷售機構(gòu),。當眾多企業(yè)為爭奪大城市市場而進行你死我活的競爭時，一些企業(yè)則已將市場重心轉(zhuǎn)移到區(qū)設(shè)立銷售中心,，則可能做好地區(qū)市場,；以縣為中心設(shè)立辦事處則可能做好縣城——鄉(xiāng)鎮(zhèn)——村級市場。
　
　　市場重心下沉是一個細化市場的過程,，這種細化也反映在對經(jīng)銷商的選擇上,，銷售機構(gòu)下沉,，客戶也要下沉。以往企業(yè)是以省城為中心來選擇經(jīng)銷商,，有一些經(jīng)銷商是在省城做市場,，甚至是在省城做局部市場，而“下沉”則要求在每個縣選擇,、設(shè)立經(jīng)銷商,。
　
　　（五）渠道激勵：由讓經(jīng)銷商讓利變?yōu)樽尳?jīng)銷商掌握賺錢方法
　
　　我國現(xiàn)有經(jīng)銷商隊伍是以個體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的,，整體素質(zhì)不高,。許多經(jīng)銷商是在經(jīng)商大潮中靠著 “敢干”而發(fā)展起來的，他們具有四點不足：市場開發(fā)能力不足,；促銷能力不足,；管理能力不足；自我提高能力不足等,。廠家對渠道的激勵措施已不再僅僅是給經(jīng)銷商發(fā) “獎金”,，而是讓經(jīng)銷商掌握賺錢的方法，對經(jīng)銷商進行培訓,。
　
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　　加強對渠道及其成員的過程管理是渠道管理的核心工作。所謂渠道過程管理,，就是針對渠道的整個流程實施的管理,。渠道流程是指在渠道運作中，生產(chǎn)者,、經(jīng)銷商,、中介機構(gòu)、消費者之間發(fā)生的各種不同的聯(lián)系,。渠道流程表明了渠道的運作過程與軌跡,。對渠道成員的過程管理的目標是保證渠道有序、高效運轉(zhuǎn),。渠道管理包括：銷售管理,、促銷、廣告策劃管理,、渠道支持與維護,、渠道規(guī)則、財務監(jiān)控,、獎懲,，以及渠道性能評定與管理。
　
　　四,、明確渠道建設(shè)方向
　
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　　競爭特性是發(fā)揮渠道優(yōu)勢,，獲得競爭優(yōu)勢的重要途徑。
　
　　交易費用,。商品在市場上的每一次交易都要發(fā)生交易費用,，利用中間商可以有效地減少交易次數(shù)，降低交易費用,，但是過多的中間環(huán)節(jié)又會增加流通費用,，增加成本，因此企業(yè)應全面衡量各方面得失,，確定**佳渠道層數(shù)。
　
　　信息控制,。信息是企業(yè)的戰(zhàn)略資源,，市場競爭的成敗在很大程度上取決于企業(yè)獲取信息的能力。各種渠道對信息的控制水平不同,，應優(yōu)先選擇有利于信息溝通的渠道,。
　
　　合理的布點。渠道分布一般應盡量貼近目標市場,，有利于顧客選擇和比較,；可以與競爭對手在相同的渠道上競爭，也可以避其鋒芒,，另辟蹊徑,，如避開競爭白熱化的鬧市區(qū)，在郊區(qū)設(shè)置銷售點等,。
　
　?。ǘ┊a(chǎn)品因素
　
　　產(chǎn)品因素所涉及到的內(nèi)容主要包括產(chǎn)品的單位價值、產(chǎn)品的體積大小和重量,、產(chǎn)品的耐久性,、產(chǎn)品的技術(shù)性和銷售服務要求等。一般而言,，產(chǎn)品的單位價值愈低,，銷售線路愈長；反之,，單價愈高,，銷售線路愈短。這主要是因為生產(chǎn)商無法為成千上萬個小額的定貨一一包裝,、開票和送貨,，通過中間商可以大大簡化銷售業(yè)務。另一方面,，零售商銷售的商品品種繁多,，不可能為了進貨而同大量的生產(chǎn)商打交道,。同時，為了節(jié)省運輸和保管費用,，體積龐大和笨重的產(chǎn)品應盡可能縮短銷售路線,。
　
　　（三）中間商因素
　
　　中間商因素主要考察中間商的目標市場接近程度,、運輸和儲存能力,、對本企業(yè)產(chǎn)品的銷售政策、提供服務的能力,、信譽,、財力和管理能力。中間商的地理位置要有利產(chǎn)品的運輸和儲存,，有利于目標消費者的購買,，有利于和競爭產(chǎn)品進行比較。若企業(yè)的產(chǎn)品為單價較低的日用品,，則生產(chǎn)商一般需要挑選經(jīng)銷多品種商品的中間商,，這樣可以擴大自己產(chǎn)品的銷量。另外,，除非自己企業(yè)的產(chǎn)品有明顯的競爭優(yōu)勢,，否則一般不要挑選經(jīng)銷本企業(yè)競爭者產(chǎn)品的中間商。
　
　　五,、以渠道模式的變革促進服務轉(zhuǎn)型,，延長企業(yè)價值鏈
　
　　一）、渠道戰(zhàn)略和渠道管理方面創(chuàng)新 
　
　　1,、渠道戰(zhàn)略和渠道管理方面創(chuàng)新注意的問題
　
　?。?）以顧客滿意度為主要目標,將注意力從服務于分銷商轉(zhuǎn)移到服務顧客上來，只有顧客滿意,企業(yè)才能取得良好的業(yè)績,這是一個被許多企業(yè)忽視的簡單道理,，顧客滿意度決定顧客忠誠度,只有顧客忠誠,才能為企業(yè)進行渠道創(chuàng)新和渠道整合創(chuàng)造了良好前提,，在此前提下,企業(yè)就可以集中精力于幾項成本較低但卻能為顧客帶來真正好處的事情上,從而避免或者盡量減少那些不被目標顧客所重視的費用上；
　
　?。?）重新審視和制定渠道策略和戰(zhàn)略,，渠道應該從滿足顧客需求和經(jīng)濟性兩個方面來確定,應該關(guān)注渠道的運作銷售，分銷,，報務和其它是否有效和迅速,并且還應該從主要目標顧客群角度來評價渠道的業(yè)績和表現(xiàn),；
　
　　（3）使渠道政策與企業(yè)目標保持一致為了改變不求進取的分銷商,企業(yè)必須重新考慮獎勵機制和政策,，用支持業(yè)績目標如銷售量增長或是顧客滿意度的激勵機制相對來說**容易考核和管理,；
　
　　2、分銷渠道的戰(zhàn)略性模式與創(chuàng)新
　
　?。?）訂貨一制造一銷售 一體化模式
　
　?。?）整合渠道營銷模式：1.分銷功能,，整合渠道營銷首先要有分銷渠道,承擔商品流通功能這是分銷渠道的基本功能；2. 營銷傳播功能營銷傳播是指將企業(yè),，商品和品牌信息向廣大消費者群體傳播的企業(yè)活動,；3. 信息采集功能；4.服務功能,；5. 形象展現(xiàn)功能,；
　
　　（3）“無縫”分銷渠道模式：“無縫”分銷渠道,又稱關(guān)系型分銷渠道,是指為了提高分銷渠道的質(zhì)量和效率,，在保證生產(chǎn)廠商,，中間商雙贏的情況下,生產(chǎn)廠商從團隊的角度來理解和運作廠家與商家批發(fā)商，零售商的關(guān)系,以協(xié)作,，雙贏,，溝通為基點來加強對銷售渠道的控制力,為消費者創(chuàng)造更具價值的服務,并**終達到本公司的戰(zhàn)略意圖；
　
　?。?）新渠道競爭方式：顧客信息競爭；市場定位競爭,；顧客滿意競爭
　
　　二）,、客戶關(guān)系管理方面的創(chuàng)新
　
　　1、對現(xiàn)有總經(jīng)銷商進行分類,對不同類別采取不同的管理辦法：根據(jù)其態(tài)度和能力分為可用的和不可用的,對不可用的堅決淘汰,，企業(yè)必須消除感情因素的影響,同時也不要顧慮淘汰分銷商可能對銷售量短期內(nèi)產(chǎn)生的影響,。
　
　　2、重新設(shè)計和定義客戶檔案的內(nèi)容和作用：首先,客戶檔案的內(nèi)容要從客戶資料卡,，客戶信用卡,擴展到客戶銷售資料卡,，客戶價格管理卡，客戶費用和利潤管理卡,，區(qū)域競爭對手資料卡,，消費者意見反饋卡，下游分銷商意見卡,，客戶策略卡等等,。通過全面系統(tǒng)和專業(yè)的管理方法，手段對客戶進行全方位的管理,；其次,將客戶檔案的作用擴展為對客戶,，對市場的管理手段和管理工具；**后,將客戶檔案從總經(jīng)銷商,擴大到所有分銷商,建立全面的二批和零售商檔案,并逐步從上游到下游全面完善,使企業(yè)的管理幅度逐步從分銷商向消費者,即**終用戶延伸,。
　
　　3,、運用現(xiàn)代信息技術(shù)建立和處理客戶市場信息系統(tǒng)：目前大多數(shù)企業(yè)客戶和市場信息建立不起來,一方面是不重視造成的,更重要的是不知道收集什么信息,也不知道如何處理信息。并不是所有信息都有用,也不是所有信息都能用, 只有從復雜的信息中提煉的客戶知識和市場知識才是有用的,只有建立企業(yè)內(nèi)容的知道管理系統(tǒng),才能使客戶知識和市場知識為企業(yè)管理與營銷服務,，使用大規(guī)模銷售法的企業(yè),如果不運用現(xiàn)代信息技術(shù)和手段,想建立完善和有價值的信息系統(tǒng)幾乎是不可想象的,。
　
　　三）,、業(yè)務員方面的創(chuàng)新
  
    歸根到底,在渠道創(chuàng)新方面無論做什么和怎么做,都必須業(yè)務員去推動和操作即使運用現(xiàn)代信息技術(shù)和手段,也不可能取代分銷商和業(yè)務員的個人技能, 不能取代簡捷而正確的市場洞察力企業(yè)渠道創(chuàng)新的成敗,在很大程度上取決于業(yè)務員能否正確認識創(chuàng)新的必要性和緊迫性,能否提升創(chuàng)新所需要的個人技能。
　
　　1,、對業(yè)務員進行系統(tǒng)的專業(yè)培訓：不少企業(yè)也在進行業(yè)務員培訓,但這種培訓卻存在許多問題,，沒有讓業(yè)務員認識到培訓的必要性,業(yè)務員沒有真正進入培訓狀態(tài)，針對性不強,或功利性太強,，沒有系統(tǒng)的培訓體系,培訓不能持續(xù)進行,而不能持續(xù)進行的培訓,是難以發(fā)揮作用的,，對培訓效果的考核沒有與個人收入和升遷結(jié)合起來。
　
　　2,、重新定義業(yè)務員的作用：目前大多數(shù)企業(yè)業(yè)務員的作用是以個體推銷為基礎(chǔ)進行定義的,而將要進行的渠道創(chuàng)新是以專業(yè)營銷和體系營銷為基礎(chǔ)的,。業(yè)務員所做的工作,不再是以銷售量為核心,而是以扎實的市場營銷基礎(chǔ)工作為核心，對業(yè)務員的考核首先是行動過程,，其次才是銷售量,。客觀地說,對于業(yè)務員決不是簡單的培訓和教育就可以解決的問題,，真正的困難在于這是一個**終使業(yè)務員專業(yè)化和職業(yè)化的過程,。
　
　　隨著我國經(jīng)濟體制改革的深入，經(jīng)濟全球化和我國日益融入體系,營銷渠道越來越受到企業(yè)的關(guān)注,。營銷渠道的改進與創(chuàng)新就是要超越單個企業(yè),建立一種跨企業(yè)的協(xié)作,以創(chuàng)造和分享市場機會,。營銷渠道覆蓋了從制造商到**終消費者的全部過程,營銷渠道的創(chuàng)新已經(jīng)成為當前營銷管理的重要方向。競爭意味著變化,變化意味著發(fā)展,發(fā)展意味著創(chuàng)新,，一個良好的營銷渠道是市場經(jīng)濟下成熟企業(yè)的重要標志,，因此,建立一條適合本企業(yè)發(fā)展的高效率的營銷渠道,才能使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。