隨著中國農(nóng)業(yè)走向集約化的拐點(diǎn)，一拖集團(tuán)作為農(nóng)機(jī)領(lǐng)域本土的老牌領(lǐng)軍者,，正努力通過以集團(tuán)財(cái)務(wù)管控為核心的管理再造,，來迎接即將到來的黃金10年。

　　文/鄭函

　　“東方紅”曾經(jīng)是中國工業(yè)的一個(gè)代名詞,，當(dāng)年只有**過硬的產(chǎn)品才有資格身背“東方紅”的名號(hào),。

　　擁有“東方紅”這一中國馳名商標(biāo)的中國一拖集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“一拖集團(tuán)”)于1959年建成投產(chǎn)，身為共和國農(nóng)機(jī)工業(yè)長子,，見證了中國農(nóng)業(yè)機(jī)械化由零起步的全過程,，新中國第**臺(tái)拖拉機(jī)、第一輛軍用越野載重汽車均在這里誕生,。事實(shí)上即便是對(duì)接海外資本市場(chǎng),，一拖集團(tuán)旗下的第一拖拉機(jī)股份有限公司也早在15年前就在香港掛牌，成為中國第一個(gè)成功境外上市的農(nóng)機(jī)企業(yè),，2012年順利回歸登陸A股,。50余年來，一拖為國家農(nóng)業(yè)機(jī)械化提供拖拉機(jī),、柴油機(jī)等各種裝備518萬多臺(tái),。

　　作為如此顯赫的老牌國企，一拖集團(tuán)固有的基礎(chǔ)管理體系足夠扎實(shí),，但一拖集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)王二龍認(rèn)為,，為了迎接農(nóng)機(jī)行業(yè)即將來到的黃金10年，一拖集團(tuán)需要在內(nèi)部管理上進(jìn)一步提升,。

　　農(nóng)機(jī)藍(lán)海

　　與歐美相比,，中國的農(nóng)機(jī)發(fā)展水平還很落后。歐美農(nóng)業(yè)從一開始就向著機(jī)械化的方向發(fā)展,。而中國在改革開放前引進(jìn)了前蘇聯(lián)的機(jī)械和做法,，但在改革開放之后土地回到小規(guī)模耕種模式，從生產(chǎn)力水平的角度而言實(shí)際上是有所下降的,。這一階段主要增加了小輪拖拉機(jī)的使用,，大輪拖拉機(jī)只用于大型農(nóng)場(chǎng)。小輪拖拉機(jī)售價(jià)低,，利潤也比較低,，加之一些小企業(yè)在市場(chǎng)開拓中可以使用更靈活的手段，所以一拖在小輪拖拉機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)中并不占有優(yōu)勢(shì),。王二龍?zhí)钩校?ldquo;一方面國企受到各層面的監(jiān)督比較嚴(yán)格,，自身也相當(dāng)自律,，無論是用工成本還是稅費(fèi)成本都比較高；另一方面作為行業(yè)的領(lǐng)頭兵,，產(chǎn)品質(zhì)量要求較高,，材料和配件質(zhì)量都需要符合企業(yè)的品牌定位，這也就造成成本構(gòu)成較高,。在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈的低端產(chǎn)品上利潤較低,，競(jìng)爭(zhēng)力正在下降。所以中大型拖拉機(jī)是一拖的主要產(chǎn)品,。因此在改革開放初期農(nóng)業(yè)集中度反而下降的那一段較長歷史時(shí)期,，一拖的發(fā)展阻礙重重。”

　　近年拖拉機(jī)行業(yè)的復(fù)蘇主要源自國內(nèi)農(nóng)業(yè)發(fā)展模式更新?lián)Q代的需求和國家政策支持,。中央從2004~2013年以來連續(xù)10個(gè)1號(hào)文件都對(duì)發(fā)展農(nóng)業(yè)機(jī)械化提出了明確的要求,。2004年《農(nóng)業(yè)機(jī)械化促進(jìn)法》頒布實(shí)施，我國農(nóng)業(yè)機(jī)械化法律法規(guī)體系初步形成,，財(cái)政補(bǔ)貼被國家確定為重要的支農(nóng)惠農(nóng)政策,，中央和地方農(nóng)機(jī)具購置補(bǔ)貼資金規(guī)模和范圍逐年增加。2012年國家農(nóng)機(jī)購置補(bǔ)貼金額從2008年的40億元增加到215億元,，增長幅度達(dá)到4倍多,。國務(wù)院的支持對(duì)農(nóng)業(yè)發(fā)展和土地流傳起到了很大作用，生產(chǎn)關(guān)系的變化必然對(duì)生產(chǎn)力產(chǎn)生影響,。市場(chǎng)的需求促使產(chǎn)品不斷升級(jí),，現(xiàn)在300馬力左右的大型拖拉機(jī)也有了一定量的需求，動(dòng)力換擋的拖拉機(jī)開始批量銷售,，使用了新技術(shù)的拖拉機(jī)更加省油,，勞動(dòng)效率更高，獲得了用戶的認(rèn)可,。

　　國家政策對(duì)農(nóng)業(yè)機(jī)械化大力支持,，吸引了國外品牌進(jìn)入中國，約翰迪爾,、凱斯紐荷蘭,、愛科、久保田,、馬恒達(dá)等國際著名農(nóng)機(jī)企業(yè)憑借資金、技術(shù),、管理等優(yōu)勢(shì)紛紛搶灘中國市場(chǎng),，不斷完善在研發(fā),、制造、營銷等環(huán)節(jié)的布局,。一些過去不屬于農(nóng)業(yè)機(jī)械行業(yè)的企業(yè)也強(qiáng)勢(shì)介入，進(jìn)一步加劇競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度,。近年來隨著拖拉機(jī)市場(chǎng)的持續(xù)向好,，以奇瑞重工,、山東五征等為代表的新進(jìn)入者紛紛快速進(jìn)入,，搶奪資源,、快速成長，導(dǎo)致行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇,。

　　在王二龍看來,，進(jìn)入農(nóng)機(jī)行業(yè)的門檻并不高,，建立一條組裝線,，從各處搜集零件進(jìn)行組裝就可以生產(chǎn)拖拉機(jī),。一旦行業(yè)飽和或不再有國家補(bǔ)貼,，這些企業(yè)很可能就會(huì)撤掉組裝線去從事其他生產(chǎn),。因此王二龍并不擔(dān)心這些行業(yè)中新涌入的競(jìng)爭(zhēng)者,，“市場(chǎng)爆發(fā)初期的用戶有更多選擇是必然的,，有選擇就必然會(huì)出現(xiàn)更多的生產(chǎn)廠家，這些企業(yè)給了用戶更多選擇,。但在選擇過后品牌必然會(huì)形成一批忠實(shí)的用戶,。”

　　值得關(guān)注的是，國外品牌大舉進(jìn)入中國市場(chǎng),，阻礙國外拖拉機(jī)品牌快速擴(kuò)大國內(nèi)市場(chǎng)份額的原因一方面是價(jià)格,，另一方面是售后服務(wù)不能大范圍覆蓋,。拖拉機(jī)的售后服務(wù)有其特殊性，農(nóng)忙時(shí)節(jié)拖拉機(jī)出現(xiàn)故障需要售后服務(wù)立刻趕往田間進(jìn)行修理,。所以許多國外品牌僅在能提供售后服務(wù)的半徑中進(jìn)行銷售。王二龍認(rèn)為,，他們?cè)趪a(chǎn)化方面還沒有完全做到位,，但發(fā)展勢(shì)頭迅速,，而且步步為營。

　　一拖集團(tuán)去年的銷售收入約150億元,，利潤6.2億元,，其利潤率偏低的主要囿于農(nóng)機(jī)行業(yè)的銷售價(jià)格受到多方制約,。從市場(chǎng)來說,，拖拉機(jī)的銷售對(duì)象是農(nóng)民,，消費(fèi)群體決定了價(jià)格不能定得過高，同時(shí)財(cái)政對(duì)農(nóng)機(jī)的補(bǔ)貼為銷售價(jià)格的30%,，國家對(duì)農(nóng)機(jī)的銷售價(jià)格也有一定的制約,。

　　城鎮(zhèn)化將農(nóng)村勞動(dòng)力從土地上解放出來，農(nóng)業(yè)機(jī)械化是必然趨勢(shì),，這對(duì)農(nóng)業(yè)機(jī)械化企業(yè)來講是一個(gè)千載難逢的機(jī)遇。但如何在這黃金10年中攫取豐厚的利潤，則要看自身的盈利能力和內(nèi)部管理,。王二龍分析當(dāng)前國內(nèi)農(nóng)機(jī)市場(chǎng)時(shí)表示,，目前競(jìng)爭(zhēng)的表現(xiàn)是同質(zhì)化，更新的速度沒有模仿的快,，所以在一定階段必然存在同質(zhì)化,，這時(shí)就要看企業(yè)的內(nèi)功，在營銷上如何占領(lǐng)更多的市場(chǎng),。王二龍認(rèn)為營銷策略與成本、價(jià)格,、企業(yè)的盈利能力都息息相關(guān)，當(dāng)資金發(fā)揮**大效益,、整體成本下降同時(shí)通過出口,、零部件銷售帶來新的利潤,，這樣在面對(duì)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候才有底氣與對(duì)手短兵相接。

　　“一拖的核心競(jìng)爭(zhēng)力是產(chǎn)品的制造能力,、針對(duì)不同市場(chǎng)的研發(fā)能力和更新?lián)Q代的能力,，這背后依靠的是我們一整套自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。”王二龍表示,。一拖不僅擁有適應(yīng)市場(chǎng)需求的成熟產(chǎn)品系列,，還在一系列核心技術(shù)上擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán),，每年研發(fā)費(fèi)用約4億元,。一拖與法國、奧地利等科研機(jī)構(gòu)形成共同開發(fā)團(tuán)隊(duì),，一拖與其合作后可以形成自主知識(shí)產(chǎn)權(quán),。比如為了保證拖拉機(jī)在作業(yè)中能夠勻速前進(jìn)，一拖在大輪拖拉機(jī)上已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了動(dòng)力換擋技術(shù),，檔位可達(dá)到36個(gè),。一拖是國內(nèi)少數(shù)能夠大批量生產(chǎn)100馬力以上大輪拖的企業(yè),，有效替代了進(jìn)口產(chǎn)品,。2009年10月一拖公司率先推出了國內(nèi)首臺(tái)380馬力的大功率拖拉機(jī),，標(biāo)志著國產(chǎn)大功率拖拉機(jī)的制造能力躍上了一個(gè)新臺(tái)階。2010年9月一拖公司研制的“東方紅”動(dòng)力換擋大功率拖拉機(jī)下線,，該機(jī)型是國內(nèi)迄今為止**為先進(jìn)的拖拉機(jī)，結(jié)束了國際大型農(nóng)機(jī)制造企業(yè)壟斷動(dòng)力換擋大功率拖拉機(jī)的歷史。

　　　“拖拉機(jī)的品質(zhì)可能達(dá)不到名牌汽車的水平,，但在技術(shù)上的要求更高,。”王二龍表示,。拖拉機(jī)的工作環(huán)境較為惡劣,，作業(yè)時(shí)空氣中充滿粉塵、雜質(zhì)，而且拖拉機(jī)每次工作都是連續(xù)且滿負(fù)荷的,，這對(duì)機(jī)器的要求比汽車更高,。比如一家提供啟動(dòng)馬達(dá)的供應(yīng)商原本是為汽車配套，其產(chǎn)品與拖拉機(jī)配套后故障率很高，這是因?yàn)橥侠瓩C(jī)的工作環(huán)境使馬達(dá)暴露在外,，空氣過濾裝置要更加有效才能符合拖拉機(jī)的工作環(huán)境,。

　　組織變革

　　盡管身處農(nóng)機(jī)發(fā)展黃金周期的前夜,，但歷史因素導(dǎo)致眾多子公司都成為獨(dú)立的利益單元,，一拖集團(tuán)需要通過組織變革，集中資源,，加強(qiáng)內(nèi)部配套單位的協(xié)調(diào),，提升內(nèi)部管理水平,。

　　在企業(yè)發(fā)展的困難階段,，一拖實(shí)施“分兵突圍、分塊搞活,、分兵挺進(jìn)的‘三分四層’發(fā)展戰(zhàn)略”,，鼓勵(lì)子公司依靠自身優(yōu)勢(shì)突圍。雖然激活了各子公司的積極性,，但也造成了財(cái)務(wù)核算點(diǎn)分散的遺留問題,，這些獨(dú)立核算的子公司中既有獨(dú)立法人也有模擬法人。王二龍希望逐步對(duì)模擬核算的子公司進(jìn)行改革,，將其核心核算人員和財(cái)務(wù)管理人員回收,，加強(qiáng)集中核算進(jìn)而加強(qiáng)管控力度，“分散核算的缺點(diǎn)就是子公司核算人員會(huì)顧忌本單位經(jīng)營層的想法,，實(shí)際操作行為受到環(huán)境的影響,，無法保證幾十個(gè)核算點(diǎn)都提供真實(shí)有效的信息。目前信息化手段成熟度足以支撐企業(yè)核算人員集中,，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量,，集中后集團(tuán)核算人員對(duì)車間核算的要求也會(huì)更加嚴(yán)格,。幾十家單位的真實(shí)數(shù)據(jù)集中起來才能夠真正支持集團(tuán)的決策。”

　　盡管核算分散,，但一拖集團(tuán)對(duì)資金仍然采取了嚴(yán)格管控,，全集團(tuán)使用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng),，資金的流入和流出也通過財(cái)務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一管控。與金融機(jī)構(gòu)的合作也是一拖集團(tuán)通過財(cái)務(wù)中心進(jìn)行集中處理,。“首先用財(cái)務(wù)中心的沉淀資金滿足企業(yè)的資金需求,，無法滿足才會(huì)與銀行和金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行拆借。由于一拖集團(tuán)的優(yōu)勢(shì),，基本不會(huì)出現(xiàn)無米下鍋的情況，所以財(cái)務(wù)中心的側(cè)重點(diǎn)是將資金利用好,，通過集中使用降低資金成本,，發(fā)揮資金功效的**大化。”

　　出于集團(tuán)整體利益的考量,，集團(tuán)要求內(nèi)部企業(yè)生產(chǎn)采購先內(nèi)后外，充分利用集團(tuán)現(xiàn)有的設(shè)備,，讓固定資產(chǎn)發(fā)揮生產(chǎn)上的功效,，進(jìn)而降低固定成本，盡可能減少外協(xié)件,，減少對(duì)外部資源的依賴。王二龍解釋,，盡管從單個(gè)公司的角度看從外部采購比從內(nèi)部采購便宜,，但是對(duì)集團(tuán)整體而言卻增加了成本,。由于多年利益鏈的形成，一些子公司并不愿意進(jìn)行內(nèi)部采購,，這就需要集團(tuán)從財(cái)務(wù)上進(jìn)行嚴(yán)控,，由于支出都由財(cái)務(wù)中心管理,，在支付通道上嚴(yán)格設(shè)置把關(guān)條件，以保證這一要求的貫徹實(shí)施,。

　　同時(shí)在農(nóng)機(jī)行業(yè)成本源頭的采購環(huán)節(jié),，也是一拖集團(tuán)大力強(qiáng)化管控的領(lǐng)域,。王二龍表示,，“由于拖拉機(jī)生產(chǎn)有一定的季節(jié)性，所以不能維持企業(yè)產(chǎn)量始終處于**大量,，而是維持在一個(gè)平均數(shù)值，當(dāng)銷售生產(chǎn)高峰來臨,，提前生產(chǎn)準(zhǔn)備的同時(shí)將一定量外包,。”

　　為了降低采購成本，一拖集團(tuán)建立了采購平臺(tái),。所有供應(yīng)商都要通過采購平臺(tái)的一系列評(píng)審,，產(chǎn)品質(zhì)量、供應(yīng)商的管理水平,、供應(yīng)價(jià)格、付款條件等都是對(duì)供應(yīng)商的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),。所有子公司在采購時(shí)都要在采購平臺(tái)列的名單里選擇,，這樣對(duì)整個(gè)企業(yè)采購成本的下降、品質(zhì)的管理也能起到幫助作用,。

　　采購中心對(duì)鋼材(3633,-21.00,-0.57%),、輪胎等大宗產(chǎn)品進(jìn)行大宗采購，議價(jià)能力較高,。同時(shí)還能為供應(yīng)商提供幫助,，比如利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)幫助其進(jìn)行大宗進(jìn)口和集中采購，供應(yīng)商再從一拖進(jìn)行采購,，這樣在保證原材料價(jià)格低廉的同時(shí),，一拖還可以對(duì)供應(yīng)商所用的材料進(jìn)行控制,，在源頭上保證了零部件的質(zhì)量,。

　　針對(duì)一拖集團(tuán)這樣體量的生產(chǎn)型企業(yè)而言,，王二龍堅(jiān)信信息系統(tǒng)的支撐必不可少。目前一拖集團(tuán)已在十幾家子公司進(jìn)行了ERP系統(tǒng)的試點(diǎn)并獲得成功,，正在全集團(tuán)的范圍內(nèi)逐步推廣,。王二龍指出,，信息化的管理在組機(jī)廠的使用**為必要,，同時(shí)也**具有挑戰(zhàn),。組機(jī)廠是將整個(gè)拖拉機(jī)生產(chǎn)所需的全部零部件集中在一起，來自各子公司,、各供應(yīng)渠道的零部件都會(huì)出現(xiàn)在組機(jī)廠進(jìn)入裝配線,，繁復(fù)程度可想而知，一旦在組機(jī)廠將ERP系統(tǒng)實(shí)施好,，在其他專業(yè)零部件生產(chǎn)廠就會(huì)相對(duì)簡(jiǎn)單,。

　　隨著大馬力拖拉機(jī)的推出，王二龍認(rèn)為,，提升大馬力拖拉機(jī)價(jià)值勢(shì)在必行,，這就需要借鑒國外成熟品牌的售后管理機(jī)制，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行全生命周期管理,。而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),，需要建立零部件的管理體系，這也是一拖正在努力的方向,。王二龍表示,，將零部件管理與ERP系統(tǒng)結(jié)合起來，每個(gè)零部件都有自己的識(shí)別號(hào)碼,，從生產(chǎn)出來到使用在哪臺(tái)車上,，需要全程跟蹤,。如果不這樣做,，在一拖的東方紅拖拉機(jī)廠混入來歷不明的零部件,，或者生產(chǎn)的殘次品流入社會(huì)中,，影響了拖拉機(jī)的使用和品質(zhì),，用戶不會(huì)把責(zé)任歸咎在零部件商,，而是會(huì)認(rèn)為拖拉機(jī)的品牌不值得信任，“零部件系統(tǒng)管理對(duì)品牌影響非常大,。”

　　風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)

　　2012年末國資委對(duì)中央企業(yè)全面開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作做出了要求。一拖集團(tuán)的管理層迅速對(duì)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行全盤梳理,，將資金管控放在風(fēng)險(xiǎn)管控的第一位。王二龍表示,，應(yīng)收賬款管理是重中之重,，售出產(chǎn)品能否收回貨款,、融資租賃能否按期回款，從公司經(jīng)營層,、供貨部門到營銷部門都在時(shí)刻關(guān)注,，整個(gè)生產(chǎn)鏈條都需要及時(shí)回籠資金的注入,。一拖集團(tuán)在應(yīng)收賬款上主要的困難來自于補(bǔ)貼收入，農(nóng)補(bǔ)資金占總銷售收入的30%,，回款速度直接影響當(dāng)年的資金運(yùn)轉(zhuǎn),。過去財(cái)政補(bǔ)貼由省級(jí)政府撥款，后來逐步下放到縣,，這導(dǎo)致回款速度變得非常緩慢,。

　　王二龍把對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)的管控放在僅次于資金管控的第二位,，“投資需要考慮產(chǎn)品研發(fā)的投入能否產(chǎn)生新的產(chǎn)品和技術(shù),，收購企業(yè)能否為企業(yè)擴(kuò)大產(chǎn)能,、發(fā)揮占領(lǐng)市場(chǎng)的作用，為擴(kuò)大產(chǎn)能而投資的設(shè)備能否使產(chǎn)品品質(zhì)得到提升,，使整體成本下降,。在現(xiàn)在的內(nèi)控制度中對(duì)長期投資要進(jìn)行事后評(píng)價(jià)，建立追究機(jī)制,，增強(qiáng)責(zé)任人的責(zé)任意識(shí),。”

　　當(dāng)然與所有生產(chǎn)型企業(yè)一樣，存貨也是一拖集團(tuán)的重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控焦點(diǎn),。與其他機(jī)械設(shè)備不同,，農(nóng)機(jī)并不是完全的市場(chǎng)銷售行為，農(nóng)民和經(jīng)銷商都在觀望每年出臺(tái)的補(bǔ)貼政策,。補(bǔ)貼政策出臺(tái)早,，則市場(chǎng)就會(huì)啟動(dòng)較早，相反會(huì)滯后,。王二龍表示,，在這種政府補(bǔ)貼政策主導(dǎo)購買行為的市場(chǎng)模式下，由于每年的補(bǔ)貼側(cè)重點(diǎn)都不同,，因此企業(yè)生產(chǎn)無法按照去年的銷售情況去預(yù)判，只能通過細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研判斷大概方向,。

　　目前一拖集團(tuán)的存貨規(guī)模約為16億元左右,，為1000余個(gè)經(jīng)銷商保證合理庫存。同時(shí)庫存的配比必須考慮農(nóng)機(jī)銷售明顯的季節(jié)性特點(diǎn)：農(nóng)機(jī)銷售一般從春節(jié)前后開始啟動(dòng),，上年第四季度的生產(chǎn)就是為了此時(shí)的銷售做準(zhǔn)備,，三四月既是銷售高峰期，也是生產(chǎn)高峰期,，需要?jiǎng)訂T所有供應(yīng)商加班加點(diǎn)地制造,，每年6月份，全年60%的銷售基本完成,，7月份秋收和冬小麥(2537,-19.00,-0.74%)的播種又迎來一個(gè)銷售高潮,，第四季度銷售基本停止。由于季節(jié)性強(qiáng),，均衡生產(chǎn)的難度很大,，壓縮庫存和保持銷售旺季供貨之間往往是難以調(diào)和的矛盾。

　　盡管存在著諸多既有的風(fēng)險(xiǎn)難點(diǎn)，但在王二龍看來,，一拖集團(tuán)的盈利提升空間仍然很大,。

　　“做財(cái)務(wù)單單著眼財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)管理就不會(huì)產(chǎn)生價(jià)值,。”王二龍更多的是在思考價(jià)值鏈層面的問題,，“財(cái)務(wù)管理的平臺(tái)實(shí)際上是在生產(chǎn)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，涉及到整個(gè)價(jià)值鏈條和未來發(fā)展,。所以做財(cái)務(wù)管理要眼界開闊,，關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略。”

　　王二龍1986年大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入機(jī)械工業(yè)部做審計(jì)工作,，成為審計(jì)署成立后國內(nèi)第**批從事審計(jì)的財(cái)務(wù)人員,，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)的審計(jì)對(duì)象主要是一汽、二汽,、重汽等從事工業(yè)生產(chǎn)的大型企業(yè)集團(tuán),，因而對(duì)機(jī)械制造行業(yè)從外部有了較為全面的了解。1994年加入國機(jī)集團(tuán)后主要在外貿(mào)公司從事工作,，并從出納逐步成為財(cái)務(wù)總監(jiān),。2012年10月在干部交流的機(jī)會(huì)下，王二龍從中國汽車工業(yè)進(jìn)出口總公司來到位于洛陽的一拖集團(tuán),，擔(dān)任集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān),。

　　有著豐富外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)的王二龍對(duì)一拖集團(tuán)拓展海外市場(chǎng)的機(jī)會(huì)非常看好,。“從產(chǎn)能上看,，一拖集團(tuán)完全可以在滿足國內(nèi)市場(chǎng)需要的同時(shí)，走向海外市場(chǎng),，充分使其發(fā)揮產(chǎn)能的邊際效應(yīng),。”王二龍表示，“現(xiàn)在許多固定成本已經(jīng)是沉沒成本,，只要有邊際貢獻(xiàn)就可以成為新增的利潤點(diǎn),。從行業(yè)上看，成為國際化公司時(shí)外銷量應(yīng)該達(dá)到總銷售的15%到20%,，一拖集團(tuán)去年銷售收入150億元,，外銷僅有7000萬美元左右，提升空間很大,。”

　　不過王二龍認(rèn)為,，國際化不應(yīng)是單純地將產(chǎn)品賣到海外市場(chǎng),，而是將產(chǎn)品的研發(fā)能力和生產(chǎn)組織達(dá)到國際化,，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)和營銷政策的制定也要達(dá)到國際化水平，“產(chǎn)品國際化是個(gè)系統(tǒng)工程，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的綜合能力向海外市場(chǎng)的延伸,，將市場(chǎng)需求作為起點(diǎn),，改進(jìn)產(chǎn)品適應(yīng)市場(chǎng)；緊隨其后的是售后服務(wù)的跟進(jìn),，這也包括產(chǎn)品的定價(jià),。新進(jìn)入市場(chǎng)除了產(chǎn)品質(zhì)量要有所保證外，更多的是價(jià)格制定,，要參考國際品牌和國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，在出口產(chǎn)品的價(jià)格上有更多的靈活性，在保證成本的基礎(chǔ)上,，根據(jù)市場(chǎng)的不同階段實(shí)行不同的價(jià)格策略,。”

　　一拖集團(tuán)CFO王二龍

　　高級(jí)會(huì)計(jì)師、美國注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師,。

　　1986年7月至1993年12月審計(jì)署駐機(jī)械工業(yè)部審計(jì)局從事審計(jì)工作,；

　　1994年1月至2005年5月中國工程與農(nóng)業(yè)機(jī)械進(jìn)出口總公司，擔(dān)任子公司財(cái)務(wù)總監(jiān),；

　　2005年6月至2006年10月中國汽車工業(yè)國際合作總公司,，財(cái)務(wù)總監(jiān)；

　　2006年11月至2012年10月中國汽車工業(yè)進(jìn)出口總公司,，副總經(jīng)理兼財(cái)務(wù)總監(jiān),；

　　2012年11月至今中國一拖集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)。

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