7月30日,，由中國農(nóng)機(jī)流通協(xié)會主辦、常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)協(xié)辦的“我國農(nóng)機(jī)流通發(fā)展戰(zhàn)略研究現(xiàn)代營銷方式與經(jīng)營管理經(jīng)驗交流座談會”在江蘇省常州市開幕,。作為東道主,，常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)董事長宣碧華無疑是這次活動中**搶眼的人物。在開幕式的致辭中,，他沒有過多的客套,，而是以農(nóng)機(jī)同仁的姿態(tài)，對100多位與會的農(nóng)機(jī)制造界,、流通界同行們直抒胸臆,，徹談進(jìn)入農(nóng)機(jī)領(lǐng)域5年來的感悟，贏得了滿堂的喝彩,。這位記者眼中處世一向低調(diào)的民營企業(yè)家,，也讓更多的同行們看到了他極富愛心、善心,、社會責(zé)任心的真實一面,。

從臨時工到民營企業(yè)家

　　1977年，18歲的杭州青年宣碧華參加工作了,，工作單位是杭州市鏈條廠,，身份是臨時工。在一次工傷事故中,，他的一截手指不幸被軋斷,，廠里照顧他,，將他的“臨時”兩字去掉，變成了全民所有制企業(yè)的正式職工,，在工廠期間,，他上過兩年技校，干過營銷工作,，到1987年進(jìn)廠10年的時候,，他已經(jīng)成了杭州鏈條廠銷售科的副科長,。

　　1987年注定是宣碧華人生路上標(biāo)志性的年份,。這年，他下海了,，走出了人生至關(guān)重要的一步,，放棄全民職工的身份到錢塘農(nóng)場承包經(jīng)營了一家與摩托車有關(guān)的企業(yè)。到1999年承包期結(jié)束時,，他獲得了兩萬元承包獎金,。在當(dāng)時“萬元戶”是非常了不起的事情，而宣碧華一下子就是“兩萬元戶”,，這是他經(jīng)商路上掘到的“第一桶金”,，用他自己的話說“這第一桶金是很干凈的。”

　　1989年,，宣碧華來到浙江大學(xué)的一家企業(yè)搞鏈條生產(chǎn),，自己開了門市部銷售鏈條，兩年后的1991年,，他不再為別人打工,，創(chuàng)辦了自己的東華鏈條廠，到1999年東華鏈條廠越做越好,，已經(jīng)成為行業(yè)里的老大,，2003年他收購了**初參加工作時的工廠，壯大了東華廠的實力,，2007年東華鏈條廠的銷售收入已經(jīng)達(dá)到了7億元,。

　　不少人都知道宣碧華入主東風(fēng)農(nóng)機(jī)之前是做鏈條的，卻鮮有人知他還是電子通訊產(chǎn)品的成功經(jīng)銷商,。上世紀(jì)九十年代初期,，他在北京油嘴油泵廠工作的一個朋友調(diào)到了郵電部給一位部領(lǐng)導(dǎo)開專車。由于工作關(guān)系,，朋友經(jīng)常向他介紹尋呼機(jī),、電話等通訊設(shè)備發(fā)展的信息，鼓勵宣碧華涉足這一行業(yè),。這時,，一向領(lǐng)改革開放風(fēng)氣之先的浙江省,，在杭州市成立了全國第**家通訊產(chǎn)品市場，這讓宣碧華看到了機(jī)會,，“上有官場,、下有市場”條件具備，說干就干,，1993年他注冊成立了經(jīng)銷尋呼機(jī),、電話機(jī)的公司，現(xiàn)在這家公司已經(jīng)升級經(jīng)營手機(jī)業(yè)務(wù),，在全省11個地級市設(shè)立專賣店,，開展品牌代理、維修等業(yè)務(wù),，2007年共代理銷售手機(jī)300萬臺,，成為浙江省**大的手機(jī)經(jīng)銷商之一。

入主常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)

　　常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)的前身是國營的常州拖拉機(jī)廠,，1952年建廠,，到2003年7月31日正式改制時，已經(jīng)有51年歷史,，曾是國內(nèi)手扶拖拉機(jī)生產(chǎn)的骨干企業(yè),，**高年產(chǎn)量達(dá)到過15萬臺，獲得過各種獎勵和榮譽(yù),，是一家有過輝煌的企業(yè),。到2003年改制時，企業(yè)已經(jīng)極度困難,，資金鏈斷裂,，欠下銀行2億元的債務(wù)，不得不走上改制重組的路子,。

　　宣碧華回憶說,，2003年前后，浙江省提出企業(yè)應(yīng)該走出浙江謀發(fā)展,，這促使他將眼光瞄向省外尋找新的發(fā)展空間,。在機(jī)械制造領(lǐng)域，他已經(jīng)不滿足于單一的鏈條生產(chǎn)了,，鏈條雖然有機(jī)械制造業(yè)的“柴米油鹽醋”之稱,，哪個行業(yè)都要用，適應(yīng)性廣泛,，但畢竟是零部件生產(chǎn),，平臺狹窄，向外拓展余地不大，他迫切需要一個更大規(guī)模的主機(jī)制造業(yè)的平臺,。

　　常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)提供了現(xiàn)實的機(jī)會,，要不要進(jìn)入農(nóng)機(jī)？宣碧華也有過困惑,。從調(diào)查了解得知,，2003年之前的7—8年間，我國農(nóng)機(jī)行業(yè)一直不景氣,，農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)或虧損,、或微利，能掙大錢的不多,，向這樣一個行業(yè)進(jìn)行投資,，不符合資本趨利性的特征。但也正是通過調(diào)查了解,，他也看明白了兩個問題,，看到了市場前景：第一,、從國際市場看,，根據(jù)他做東華鏈條外貿(mào)出口的經(jīng)驗看，中國的產(chǎn)品只要做的好質(zhì)量過硬,，是會得到國際市場認(rèn)可的?，F(xiàn)在拖拉機(jī)主機(jī)出不去，說明自己的產(chǎn)品沒做好,，并不是國際市場不需要,，這里蘊(yùn)涵著很大的發(fā)展?jié)摿Γ坏诙?、從國?nèi)市場看,，黨的“十六大”已于2002年下半年開過，到2020年全面實現(xiàn)小康社會的目標(biāo)已經(jīng)確立,，而建設(shè)小康社會的難點在9億農(nóng)民,。宣碧華大膽預(yù)測，未來10多年,，9億農(nóng)民即使轉(zhuǎn)移出去一半,，仍將有4—5億農(nóng)民留在農(nóng)村，隨著社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展,，農(nóng)村中不斷會有相當(dāng)于莊園主的農(nóng)業(yè)大戶產(chǎn)生,，即便每100個農(nóng)民中產(chǎn)生1個大戶，數(shù)量也在400—500萬之間,，這種農(nóng)村的“中產(chǎn)階級”有利于農(nóng)村的和諧穩(wěn)定,。假使每個大戶購買和使用2臺拖拉機(jī)，將會產(chǎn)生800萬臺以上的需求量。因此,，宣碧華認(rèn)定,，進(jìn)入農(nóng)機(jī)行業(yè)是有前途的。

　　見其有志在農(nóng)機(jī)行業(yè)發(fā)展,，有朋友勸他：為何不在開發(fā)區(qū)建設(shè)一個新企業(yè),，而去收購有著沉重歷史負(fù)擔(dān)的老國有企業(yè)？對此,，宣碧華有他的灼見,，他認(rèn)為，搞機(jī)械制造不同于搞房地產(chǎn),，機(jī)械行業(yè)需要厚度的積累,，這種積累包括發(fā)展歷史、產(chǎn)品,、品牌,、資源、團(tuán)隊,、榮譽(yù)等各個方面,，其中無形資產(chǎn)比廠房、設(shè)備更重要,，其價值大過有形資產(chǎn),，而常州拖拉機(jī)廠正是具備宣碧華所追求的這些要素的企業(yè)。

化解國營企業(yè)職工與民營企業(yè)家之間的誤解

　　對于入主東風(fēng)農(nóng)機(jī)時的心態(tài),，用宣碧華的話講“有一種回家的感覺”,，他說自己原本就是國有企業(yè)的職工，從國有企業(yè)出去的,，現(xiàn)在又回到了國有企業(yè),，“連國企職工在想什么我都清清楚楚。”

　　但他此時畢竟不再是國企職工了,，身份已然是民營企業(yè)家了,。宣碧華坦言，國有企業(yè)改制中職工和民營企業(yè)家之間的誤解甚至對立是一個很普遍的現(xiàn)象,。在很多民營企業(yè)家看來,，國有企業(yè)人浮于事、負(fù)擔(dān)沉重,，往往在改制時以留多少人,、砍掉多少人為目標(biāo)，造成人人自危,、勞資對立,。而在許多國企職工看來，改制就是讓民營企業(yè)主來剝削工人，很容易產(chǎn)生敵意,。對于這種現(xiàn)象,，宣碧華態(tài)度十分明確：企業(yè)改制，人不是負(fù)擔(dān)而是企業(yè)發(fā)展**大的財富,。他追求的目標(biāo)是企業(yè)邊生產(chǎn)邊改制,，**終實現(xiàn)平穩(wěn)改制。

　　“收購”是個敏感的字眼,，對此,，宣碧華斷然放棄這個提法，在公司的各種場合他都明確表示,，不是他在“收購”這個企業(yè),，而是他要融入這個企業(yè)；不是公司員工去適應(yīng)他,，而是他去適應(yīng)全公司的職工,。同時，他向職工們承諾,，一旦企業(yè)發(fā)展取得成果,，他愿與全體職工分享成果。

　　改制之初,，各種矛盾都呈現(xiàn)出來,，作為董事長,，宣碧華并不回避矛盾,，他親自與工人對話，了解情況解決矛盾,。鑄造分廠總有一種“后娘養(yǎng)的”感覺,，矛盾比較突出，宣碧華來到鑄造分廠進(jìn)行對話,，了解他們到底有什么委屈,。工人反映，總廠對他們不能一視同仁,，2002年總廠職工每人獎金500元,，而他們只發(fā)400元；廠里補(bǔ)發(fā)恢復(fù)的崗位津貼時,，給他們遲恢復(fù)了一個月,；分廠的住房公積金也沒有交等等。對這些問題,，宣碧華沒有猶豫,，當(dāng)場答應(yīng)工人由他這個新來的老板補(bǔ)發(fā)。鑄造分廠有近500工人，幾項支出累計的確是一筆不小的支出,。

　　當(dāng)共性問題解決后,，他問工人們還有什么個性化問題？一位工人拉開褲管露出被燙傷的腿部問這能不能算工傷,？可不可以免去競聘上崗,？宣碧華回答“對于工傷，法律和法規(guī)都有規(guī)定,，不管是國有企業(yè)還是民營企業(yè),，適用的法律是一樣的。只要符合法律法規(guī)的規(guī)定,、有工傷鑒定部門出具的鑒定,，可以照顧上崗，推薦2—3個崗位供挑選,。”

　　宣碧華回憶這次對話“開始是激烈的提意見,，結(jié)束時是熱烈的鼓掌聲。”他說,，雖然多花了錢,，但保證了改制的平穩(wěn)。東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)總經(jīng)理徐小林披露,，改制過程中因解決各種遺留矛盾,，宣碧華多付出1千多萬元的改制成本。整個改制期間,，全廠沒有一起上訪事件,，常州市有關(guān)部門調(diào)研后在內(nèi)部刊物發(fā)表了調(diào)查報告《不信東風(fēng)喚不回》。

柔性改制改出多重效益

　　對東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)的改制重組從本質(zhì)上說是“剛性”的,，但在具體操作上又始終是“柔性”的,。為盡快融入東風(fēng)集團(tuán)這個新群體，盡快取得新伙伴們的認(rèn)可,，宣碧華始終表現(xiàn)出對企業(yè),、對高級管理層和職工們的**大程度信任。

　　從2003年至今,，他沒有從杭州的企業(yè)帶來一名管理人員,，跟他而來的只有司機(jī)。他說,，如果帶人過來,，其效應(yīng)會是1＋1＜2，因為帶過來的人一是專業(yè)不對口,，二是容易與原企業(yè)的人員產(chǎn)生對立,。他把只身來到常州比喻成“一次對干部的異地交流,，需要就地打開工作局面。”

　　東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)總經(jīng)理徐小林說,，“董事長對我們管理層非常信任,，放手發(fā)揮管理層的作用。”對高管團(tuán)隊,，宣碧華要求他們?nèi)娓愫弥笜?biāo)預(yù)算,、確立任務(wù)目標(biāo)，而對企業(yè)的工資確定,、獎金分配等事宜他一律不插手,，全部交給高管團(tuán)隊去決策。在他看來,，企業(yè)主對分配干預(yù)過多,，容易產(chǎn)生剝削的誤解，高管團(tuán)隊坐在企業(yè)主和工人中間的位置,，有公正性,，做出的決策易為職工所接受。

　　平穩(wěn)保證了改制的成功,，為企業(yè)取得多重的效益,。

　　首先，職工隊伍的凝聚力形成了,。改制時,，企業(yè)規(guī)定如果職工買斷工齡可以給予補(bǔ)貼，什么時候走什么時候拿,，如果在公司退休,，則補(bǔ)貼失效。去年,，公司修改了這一規(guī)定,，職工在企業(yè)退休前半年可以拿到這筆補(bǔ)貼；職工到了退休年齡如果身體允許,、本人愿意，不分工種,、崗位,，可以延遲2年退休。由于解決了職工后顧之憂,，職工隊伍保持了空前的穩(wěn)定,。

　　其次，企業(yè)的經(jīng)營效益大大提升,。與改制初比,，年銷售收入從不足2億元發(fā)展到2007年8.8億元,；產(chǎn)品系列從25—35馬力段，延伸至125馬力段,；輪式拖拉機(jī)生產(chǎn)從不足3000臺發(fā)展到30000臺,；職工人均收入從1.2萬元增長到3萬元。

　　第三,，一個新的企業(yè)“王國”已經(jīng)形成,，在主機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，宣碧華擁有常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán),，在零部件生產(chǎn)領(lǐng)域,，他有東華鏈條；在貿(mào)易領(lǐng)域,，他有手機(jī)的代理經(jīng)銷公司,。他說他現(xiàn)在是集制造商、供應(yīng)商,、經(jīng)銷商三位一體于一身,。

進(jìn)軍農(nóng)機(jī)行業(yè)五年感悟頗多

　　7月31日，參加″我國農(nóng)機(jī)流通發(fā)展戰(zhàn)略研究現(xiàn)代營銷方式與經(jīng)營管理經(jīng)驗交流座談會”的全體代表訪問東風(fēng)農(nóng)機(jī),，宣碧華再次和同行們談起他五年來的感悟,。

　　“誠信、務(wù)實,、創(chuàng)新,、求發(fā)展”是東風(fēng)農(nóng)機(jī)的發(fā)展理念。圍繞它,，宣碧華做出一系列頗具深度的思考,。比如，在企業(yè)家如何找準(zhǔn)定位,、處理好與政府,、市場、合作伙伴關(guān)系,，他形容為“政府是父親,，對他要給予足夠的尊敬但要保持一定的距離；市場是母親,，要用全部的熱情去擁抱,、親近她；合作伙伴是兄弟姐妹,，與他們要情同手足,。”對此，徐小林總經(jīng)理詮釋說,，一切圍繞市場轉(zhuǎn)永遠(yuǎn)不會犯方向性錯誤,，至多也就是對市場節(jié)奏快慢把握上出現(xiàn)偏差,。

　　宣碧華把企業(yè)經(jīng)營中錯綜復(fù)雜的矛盾概括為處理好10對關(guān)系，其中有5對是“優(yōu)于”關(guān)系,，即市場優(yōu)于訂單,、質(zhì)量優(yōu)于數(shù)量、效率優(yōu)于規(guī)模,、團(tuán)隊優(yōu)于個人,、文化優(yōu)于制度。有5對關(guān)系是同步的,，即快速與穩(wěn)定的協(xié)調(diào)發(fā)展,、長期與短期的互相兼顧、人才與裝備的齊頭并進(jìn),、國際與國內(nèi)市場的同步開發(fā)以及企業(yè)利益與職工利益的共同分享,。

　　宣碧華為企業(yè)制定出“一主兩翼”的發(fā)展布局：“一主”是拖拉機(jī)整機(jī)的生產(chǎn)；“兩翼”一是傳動件生產(chǎn),，除鏈條生產(chǎn)外,，新開發(fā)出齒輪生產(chǎn)，收購了江蘇興化的齒輪廠,，延長了企業(yè)的產(chǎn)品鏈,；二是機(jī)具產(chǎn)品的開發(fā)，如挖掘裝置,、拖車,、免耕播種機(jī)、碎木機(jī),、秸稈打捆機(jī)等,。

　　同時，還有“一二三四五”戰(zhàn)略構(gòu)思：“一”是打造一家國際化,、全球化,、專業(yè)化的制造企業(yè)；“二”是實現(xiàn)兩個突破,，國際市場經(jīng)營的突破,，資產(chǎn)資本運做上的突破；“三”是建立三個平臺,，拖拉機(jī)主機(jī)生產(chǎn)的平臺,、斂齒傳動的平臺和貿(mào)易的平臺；“四”是形成四個體系,，市場網(wǎng)絡(luò)品牌體系、產(chǎn)品系列體系,、人才資源體系,、文化與制度體系,；“五”是實現(xiàn)五個提升，即質(zhì)量,、效益,、效率、凝聚力,、綜合競爭力的提升,。

　　也許是巧合，也許是天意,，宣碧華創(chuàng)辦的企業(yè)叫“東華”,，收購的企業(yè)叫“東風(fēng)”，現(xiàn)在他的愿望是隨著事業(yè)的發(fā)展,，打造出以“風(fēng),、華、正,、茂”命名的系列企業(yè),。

　　今年以來，由于原材料價格上漲,，人民幣升值等原因,，企業(yè)壓力劇增。宣碧華坦言：“農(nóng)機(jī)企業(yè)上半年是成本壓力,，下半年是生存壓力,。”目前，東風(fēng)農(nóng)機(jī)正采取各種措施,，節(jié)本增效,，紓緩壓力。

　　更多公司信息,，請訪問：常州東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)有限公司